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近来关于小米和联想偏负面的解读多了起来，但这种解读要么是在公司自身层面上就事论事，要么是在与不同公司（比如华为）的对照中寻找差异，少了一种对企业兴衰的本质思考。这篇文章探讨下这点。至于雷军、手机、WPS什么的......，好吧，我承认这是标题党，虽然并没跑题太多。
互联网（包含搜索、社交网络、IM等各种产品）极大地加速了信息的传播速度后，在通用型硬件产品上造成了一个显然的后果：一个新品类产品的成功速度要远比以前要快。
如果我们认为PC的销售从1995年开始启动，2011年是PC销售的峰值，那PC的整个销售曲线在16年间每季度都是持续增加的。
然而这个销量持续增加的周期事实上是逐步缩短的，如果我们认为2007年是智能机开始启动，见顶是在2015年，那这个销量持续增长的周期在智能机上已经缩短为8年。
到了PAD这个周期则更加短暂，iPad是在2010年发布，但2015年见顶，这个销量持续增加的周期则只有4~5年。PAD的增速大概是PC的3倍。（在2014年互联网女皇的报告中可以查到平板销量和PC、笔记本的对比）
如果感觉上面这么说不够直观，可以单独看下iPhone、iPad的按季度销量曲线，那感受就会更加直接。
个案来看，小米手机在2012年销量大概是700万，2013年是约1800万，到了2014年是约6000万。在2012~2014年基本维持了2倍以上的增速。
把上面说的一个产品品类的增长周期与小米在2012~2014年销量做个对比，就可以很好地理解什么叫时来天地皆同力，什么叫风口上的猪。
《跨越鸿沟》把产品生命周期按照用户类型分成由技术狂热者和有远见者组成的早期市场时期以及由实用主义者和保守主义者组成的大众市场时期，并认为这两个阶段之间存在难以跨越的鸿沟。
现在我们仍然难以估计早期市场究竟会需要多长时间启动，因为这背后有技术成熟度做制约（VR的早期市场持续时间其实比大多从业者年龄还大），但我们已经可以比较清晰地知道，跨越鸿沟后大众市场的启动大概只有3~4年的时间，抓住了这个窗口期就可以体验什么叫时来天地皆同力，抓不到就会错过一个市场。这甚至在垂直品类上也成立，大家可以自行关注下Fitbit在2012年到2014年的销量曲线。
在窗口期里面和窗口期外面，当事企业的感受会非常的冰火两重天。在窗口期那几年，做企业会非常顺风顺水，万众瞩目，风光无限，虽然也会很辛苦，但辛苦的回报非常明显；在窗口期后面则即使你加倍努力，产品比之前做得还好，但销量可能还是会停滞，会备受质疑，团队则是人心离散。
雷军还是那个雷军，但做WPS时的雷军，小米窗口期里的雷军在人们的感受中其实是存在极大差异的。
在窗口期前面和里面那几年，对趋势的捕捉非常关键。而对趋势的捕捉非常依赖于个人的直觉和战略眼光，所以是非常容易催生个人英雄主义的时期。在窗口期后面的时期则需要变快速机动的游击战为阵地战，比的是管理、组织、技术沉淀、品牌上的力量。这时候牛人的光环注定会黯淡，组织的力量变的更加关键，这就是运去英雄不自由。堂吉诃德再是英勇也推不倒风车，但如果有推土机，只要轻轻一铲，风车就会随之倒掉。
所以英雄就只有两种选择：要不你保持敏锐，创造或者捕捉下波趋势；要么退居幕后厚积薄发。对有的企业比如华为是可以走后一条路的，因为它的大后方是面向运营商的一系列产品，对于按照互联网思维成功的新兴企业估计只能走前一条路，因为热度的消散很可能比预想的要快很多。
基于小米打法总结出来的互联网思维是比较适合纯粹的基于比特的产品的，比如各种App，也适用于比特和原子相混合产品的窗口期（比如手机这种硬件产品）。这套打法的核心是热度，参与感等则是维持热度的手段。而一旦一个产品错过窗口期，其热度必然会直线下降，我们可以想象人们对手机的关注度2016就比2015低，而到2017则更可能再开发布会，但根本就没人看，这和努力无关。而所有技术上的努力，很可能无法在热度彻底消散前制造出新的增长点。
所以对这类企业而言，根本没有其它选择，在没法自己创造新的窗口期的前提下，只能快速捕捉到下一个热点。如果不能持续捕捉新的浪潮，企业最好的结局也只是日本或中国的家电企业。日本企业可以作为有品牌附加值的企业代表，中国家电企业则可以作为没什么品牌附加值的企业代表。
但这种转变对于某些企业结果很可能是灾难性的。这里更多的是人的原因，很多人本想干一番苹果或Google那样的事业，结果公司却突然变成了夏普或者海尔，这估计会违背很多人的根本期望。
如果进一步展开这里面就还有一个入口究竟有多大价值，后端究竟应该怎么变现的问题。因为只有产生变现上的良性循环才可能为捕捉下一个热点提供良好的基础，否则就会变成在一个新品类产品的整个周期里都赚不到钱，那拿什么去捕捉下一个热点？捕捉到了又有什么用处？
需要强调的是，上述问题并不只属于某家企业，而是属于所有做智能硬件公司。
要想维持高增速，那就必须找到新的热点。而新的热点其实有两个来源：一类公司是自己创造引领时代潮流，一类公司则是跟随型的，但由于时间差，后一类公司一样可以在局部地区充当引领者（Copy 2 China模式，大防火墙在这里还是有贡献的）。
我们看到的产品中，iPod、iPhone、iPad无疑是高度创造性的，Echo也是非常有创造性的。这些产品一旦成功都会引领某种潮流，而再考虑上面说的3~4年的窗口期，这种引领潮流的公司往往就可以在特定领域中获取巨大的利益，因为后进者可能根本追不上。
尝试引领趋势有点像下重注进行赌博，通常这种新产品没有参照，所以需要较长时间打磨，同时大部分新品类的产品其实是会失败的。亚马逊的Lab126尝试做了很多产品但除了Echo和Kindle其他产品基本上失败了。也就是说为了做这种原创性的产品，既要有决心，又要在某个方面静的下心来。没决心就没法花几年来打磨一款产品；不静下心来，那就没办法磨平产品上疙疙瘩瘩的点，出的就是看着还行，但就是不优秀的产品（比如此前的各种商务通产品）。
这点其实是中国企业所面临的真正挑战。
抽象点，我们可以这样总结上面说的东西：
互联网把一种新硬件产品的窗口期缩短到3~4年，也正因此如果抓得住，那就可以在极短的时间里成就一家让人瞩目的企业。关键是成功后，如果不能转换为引领新趋势的模式，那就需要尽快捕捉到下一个窗口期，否则就会变成低利润率的传统企业，而这对很多公司可能是灾难性的。
所以很多公司的问题骨子里还是出在既不能引领趋势，也不能迅速找到下一个热点，而是专门在窗口期的末尾处苦战。那投入产出比、胜率肯定都不好，这和Office已经占统治地位后，优化WPS骨子里并没区别。真有勇气还是宁死阵前，不死阵后好一点，毕竟像PC那么长的窗口期其实是不会再有了。这么说来，创新似乎也可以是种无奈的选择。
雷锋网注：本文作者李智勇，十年程序员。微信公号：zuomoshi（琢磨事）。转载请联系我们授权，并保留完整信息，不得删减文章。
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