0
雷锋网按本文转载于|公众号远望资本iVision
大家好！我是迅雷创始人程浩，现在成立远望资本，聚焦人工智能领域投资。前两天我分别在混沌大学与2019产品创新大会上，跟很多创业者和科技从业者们分享了一些我对创新的理解和感悟，希望帮助大家还原出一些创新的真相。
迅雷在技术创新上还是很有发言权的。因为大家知道，迅雷不是第一个做下载的，但我们通过P2SP算法，把整个下载速度提高了5到10倍，革新了整个行业，给用户带来非常好的体验。
所以接下来，我主要跟大家分享两个话题，第一是有关创新的一些真相，第二是如何才能做到划时代创新。
一、有关创新的真相
小公司创新比大公司容易很多
大家第一反应可能说小公司既没钱又没资源，为什么反而更容易创新？其实正因为没钱没资源，所以逼着你必须创新。一家创业公司如果做一个3年前别人都做过的事，既不会有投资人投你，你也很难战胜同行业的前行者。
但对大公司来讲，其实创新反而非常困难。因为大公司内部有各种各样的掣肘。诸如沟通机制比较复杂，决策机制很慢，或者文化上不鼓励创新，老板不容忍失败，再或者激励机制不够等等，阻碍大公司内部创新的因素有很多。换句话说，如果大公司创新十分容易，那么创业公司就没什么机会了。
同时大公司还有一个创新惰性，就是大公司有钱。因为我有钱，可以把做得好的小公司直接收购了。特别是美国和硅谷的一些大公司，像Intel和苹果每年都会做大量的并购，其实都抱有这个想法。我等你创新好了，拿钱收获成果就行了，还不会分散主营业务的精力。
苹果公司在2018年公开收购的公司就有10家。从人工智能创业公司Silk Labs，到数据分析公司Silicon Valley Data Science，再到增强现实眼镜技术Akonia Holographics，以及从事半导体的Dialog等。
正是这些被收购公司，源源不断产生的创新能力，未来向苹果进行的技术转化，才保证了苹果公司能够在科技领域不断革新行业标准，给外界非常惊艳的感觉。所以小公司才是创新的最前线。
创新是手段，不是目的
为了创新而创新，这件事本身就错了。
大家看过这部截图里的电影吧？是周星弛的一部电影叫《国产凌凌漆》。
可以看到上面的台词，达文西发明了一个太阳能手电筒。只要在有光源的情况下，太阳照到的地方，这个手电筒就能发光，这确实是一个创新。但大家为什么会笑呢？这是典型的为了创新而创新，与实际使用目标完全背道而驰。
更搞笑的是周星驰就问他，那光源手电筒晚上怎么用呢？晚上没太阳啊。然后，达文西又拿出另外一个手电筒说，我拿这个照一下不就亮了吗？
再举一个例子，以前的老式电话亭都是投币式的，现在投币不方便了，那怎么办呢？贴个二维码，只要手机一扫，就可以打电话，挺创新吧？帮电话亭解决了缺乏移动支付的问题。但还是很搞笑，为什么？我都能手机扫码了，我为什么还要用公共电话呢。
所以，创新是手段，不是最终目的，那么创新的目的是什么？我觉得有三点，创新必须要达成下面中的其中一个。
①极大地提升效率 ②极大地降低成本 ③极大提升用户体验
什么叫极大提升效率？
搜索引擎的出现，极大提升了我们获取信息的效率；微信等即时通讯产品的出现，极大提升了我们人际沟通的效率。
什么叫极大降低成本？
中国制造业和服务业中已开始出现机器换人趋势。企业一次性投入或者租赁机器人，折算下来使用成本只有人工的1/3。这就叫极大地降低成本。而且还没有管理成本，要知道人员管理本身就是很大成本。
拿我们的被投企业擎朗机器人来说，他们的服务机器人非常受餐饮企业欢迎，已入驻了近40家海底捞门店。原因首先当然是国内人力成本在不断上升。另外就是现下年轻人特别是90后和00后们，根本不愿意去从事枯燥重复的体力工作。
基于同样的逻辑，我们还投资了工业和物流领域做无序分拣的熵智科技，以及把工人从高污染的喷涂环境中解放出来的喷绘机器人公司曲线智能等企业。机器换人目前已成为远望资本重要的赛道。
什么叫极大提升用户体验？
最典型的就是功能机（Feature phone）向智能手机的进化。功能机只能打电话和发短信，现在智能手机什么都可以做，可以发微信，视频聊天，还可以打游戏，玩《王者荣耀》（顺便说下：浩哥这个赛季王者荣耀单排王者30星），这是极大地提升了用户体验。
大家看到三个创新目的，里面都提到了一个关键词，叫“极大”。什么叫“极大”，得做到5到10倍的提升改进。只有颠覆式的创新才能做到“极大”。
渐进式创新都是给行业老大打工
与此对应的，如果做不到“极大”，我们就管它叫渐进式创新。渐进式创新对创业公司是最不可取的，为什么？因为渐进式创新都是在给行业老大打工。
举个例子，记得我和傅盛第一次见面是在一个餐厅里吃饭，他那时主要精力还在杀毒软件上。他就讲自己很苦恼，说我们好不容易找到用户特别需要的一个点，创新出一个功能，结果一周后，发现友商也有这个功能了。
可以看出，如果你不是行业老大，这种微创新就是在给行业老大做嫁衣。
包括我们以前做迅雷时，依靠颠覆性创新的算法技术，一下变成了下载市场的老大。所有的竞争对手都开始抄我们。作为追赶者，后来他们也推出了一些不错的功能。但我们也有产品经理，每周都在观察这些竞争对手都发布了什么新功能，好的我们也直接就拿过来用了。
简单讲，如果你们在所处的行业，已经有一个NO.1了，你只做些微创新、做些渐进式创新是没有意义的，一律都是给市场NO.1打工。你想颠覆他基本没有可能。
再包括前几个月特别热闹的子弹短信。子弹短信刚出来的时候，它主打语音转文字的功能，这个做的相对比微信要更加友好。
坦率讲，微信这块确实做的比较差。但是，你很难指望这一点局部的功能创新就能颠覆微信。因为子弹短信的功能虽然很受大家欢迎，但是很难撼动微信这种强通讯录关系。而且腾讯随时都可以把自身不足改善起来，这对它来讲并不难。
所以等大家过了那个新鲜劲之后，很多人慢慢就不用了。因为我的好友都没有切过来，我自己没有使用的刚需环境。
创新是解四元方程式
我认为创新是解四元方程式。当然这里面的“四”是个表意，指的是变量。视你做的事情，这个变量可能是3个、也可能是4、5个。什么叫解四元方程式？就是说在创新或者在创业过程中有太多变量，如果这些变量每一个都在变的话，你其实是很难解的。
那怎么办？面对四元方程式中的四个变量，一定要先摁住其中两个，你把这两个就看成固定的值（常量），或者你觉得虽然可能不是最优的，但是还不错的值，你把它摁住了，然后剩下那两个就变成二元方程式了。
二元方程式就很好解了。所以一定不要四个变量同时都在解，那太复杂了。我通过一个例子给大家具体解说下。
过去一两年有一个新兴的行业叫订阅式电商，在美国有一家叫Stitch Fix的公司，目前已是近30亿美元市值的上市公司，做订阅式服装服务。
它的用户体验流程是什么样呢？你先到APP上填一些个人信息，你的身高、体重，喜欢什么颜色、哪个品类、哪款牌子的服装，把这些信息填上去后，它每个月给你寄几件衣服过来。
这几件衣服有的你喜欢，有的可能不喜欢，你觉得好就留下来，觉得不好再给它免费邮回去。
但在你邮回去的时候，你要告诉Stitch Fix我为什么不要这件衣服，是颜色不好、裤腰太紧了，还是材质不喜欢等。
那么，Stitch Fix就可以根据你的反馈，你留了哪些衣服，没留哪些，以及没留的原因是什么，他们下次再推衣服给你的时候，会更加符合你的个性需求。
现在国内已经有好几家公司在做这件事情。大家想，如果你做这件事变量都有哪些？我找到了4个比较核心的变量：
第一个变量，你得有一个产品载体，APP或小程序。
第二个变量非常重要，就是推荐算法。推荐算法在这里极其重要，如果你每次推荐的东西都被人退了，那你的生意肯定不行。如果你每次推荐的东西人都留下来，这肯定是一个非常赚钱的生意。所以推荐算法是个关键变量，能够个性化预测用户喜欢什么、不喜欢什么。
第三个重要的变量是供应链，包括服装的设计、生产和制造。找到了用户偏爱的风格，你也得有货源，能不断提供应季的新品。
第四个变量是获客，我能生产出好的服装，同时也有非常好的推荐算法，最后生产出来也得能够找到用户卖出去。
大家可以看到，这四点你都需要做。但是产业链很长，你想同时做好这4件事非常不容易，万一中间有哪一个环节掉了链子，生意都不成立。
比如推荐算法做的很好，小程序很易用，也找到了一个低成本的获客方法，结果最后发现供应链不行，用户喜欢的东西你没有，或者用户喜欢的东西，你做出来质量、品质都不达预期。这事一样跑不通。
如果拿四元方程式理论，你还有一种解决方案。就是先摁住其中的两个变量，先搞定另外两件事。比如说，我把供应链和获客摁住，先把推荐算法跟APP或者小程序做好。
你必须要主动去想有没有这种解决方法，其实是有的。
大家知道中国有很多网红电商，网红电商听起来好像挺赚钱的，因为服装是一个高毛利的生意。但其实网红电商把大把的钱都交给淘宝去买流量了。所以他们也希望能有自己的小程序，有自己的自主流量。
所以，你完全可以和网红电商做一个合作，供应链由他们负责。因为他们每年有几百甚至上千个SKU，是很成熟的一个产业。同时网红们都有自己的公众号、微信群能够触达到她们的粉丝。
由此获客方面也可以交给网红电商，你帮我在你的公众号里、朋友圈或者微信群里做宣传，我为你专门定制一个订阅式电商服务，里面卖的全是你的东西。这样一来，我的供应链和获客问题就解决了。
这两个交给合作伙伴了，我主要做APP/小程序，以及推荐算法。这道题一下子被简化了很多。那接下来，我的推荐算法和小程序一旦做的非常成熟、稳定和精准之后，我接下来再把这两个摁住，去解另外两个变量。
也就是说，我的推荐算法和APP一旦成熟之后，再去解决供应链和获客问题。那时候，我的供应链可能就不止这一家网红电商了，可能是无数家网红电商，甚至也可能和很多传统服装厂商合作，甚至未来建自己的供应链，都有可能。
所以对于创业公司来说，创业路上的变量太多，不要试图同时去解决这些变量，因为这个太复杂了。任何一个变量你解错了，最后这事还是要失败的。先把X、Y按住，去解决M和N。等M、N解决好，再回过头来看X、Y还有没有优化的空间。
创新需要天时
创新需要天时，天时指的是外在诱因，就是外界条件得发生点什么变化，使得这个事变成了一个生意。
天时有几种可能性，其中最大的可能性有两种，第一是市场变化。最简单的例子，现在中国的人均收入达到9000美金了，催生了消费升级市场。对于吃穿住行，大家不再是什么便宜什么好了，开始对品牌有追求了。
另一方面，随着过去很长一段时间，中国家庭都呈现421结构，人口开始老龄化，也催生了养老市场的火热。
拿互联网公司举例，BAT全都在1999年前后成立，为什么，因为那时中国第一代网民开始形成了，这就是BAT的天时。
任何一个创业机会的成立一定有外在的诱因，市场是其中一个，还有一个同样重要的可能性是技术的成熟。也就是过去市场一直都在，但以前没做，因为技术不成熟、做不到，或者技术实施成本太高、太贵，性价比不够。
正如现在很多购物中心的地下停车库都开始用机器视觉直接识别车牌，你说这种需求以前没有吗？以前当然有这种需求，但是以前为什么没人做这个事？是因为以前的识别算法不够好。你总识别错，造成无法进场或结算，那还不如不用机器识别。
包括今天视觉识别在安防领域有很多应用，以及手机上的指纹解锁、人脸识别，都是因为技术的演进，才诞生新的生意机会。
所以，假设今天有一个创业机会摆在你面前。你一定要分析一下这个创业机会的产生，到底是有什么天时，或者有什么外在诱因。到底是因为市场成熟了，还是说以前技术实现不了，现在技术开始平民化了。
如果你发现打算做的这个事，这个市场很多年前就存在，而且也很大，而且这个技术很多年前也可以实现，这时你一定要犹豫一下，思考为什么这个事之前没人做？你必须要问自己这个问题。难道这么多中国人都没想出来，就你想出来了，就你聪明。这个概率是极低的。
最大的可能是，这是一个伪需求，不是真正的市场。
商业模式创新 VS 技术创新
客观讲，中国过去20年互联网的发展，大多是商业模式的创新，我们真正的技术创新其实是凤毛麟角的。
看到这，大家千万别觉得，是不是浩哥你又要鼓吹技术创新，贬低商业模式创新了。
完全不是。技术创新和商业模式创新，各有各的优缺点，商业模式创新的缺点是门槛低，竞争极其激烈，它的优点是成长速度快，而且比较容易形成规模。最典型的例子就是拼多多，两年多时间干到了千亿市值。
技术创新刚好相反，它的门槛很高，周期也很长，做成功后壁垒也非常高。正如做汽车驾驶辅助系统（ADAS）的以色列公司Mobileye，公司成立于1999年，直到2007年才开始有收入，最终以153亿美元被英特尔收购。做达芬奇手术机器人的Intuitive Surgical，也是花了差不多20年时间，才成长为如今600多亿美元市值的公司。做技术创新，创业者要对自己有一个特别的要求：就是得能耐住寂寞。
所以，商业模式的创新和技术创新，它们各有优劣势，我们作为创业者应该选择哪个方向，完全取决于你对哪个方向更擅长。这个没有好坏一说。
创业公司必须要有持续创新能力
我先告诉大家一个残酷的事实，我们今天看到所有成功的公司，最后成功的几乎都不是他第一天想做的那件事。
腾讯非常厉害，但腾讯最早是做和寻呼机相关的一些服务。
迅雷第一天做的也不是下载，是分布式邮箱。我们折腾了大半年，最后觉得不行，换了一个方向，才换到下载这个方向。
百度早期有3个业务，门户搜索、企业搜索和CDN，百度算是非常幸运的，三个里面跑出了一个。
对于创业创新，很大程度都是你今天觉得挺好的事情，跳出来实际干了一阵，就会发现理想很丰满，但现实很骨干，跟你想像的会有偏差。要么放弃，要么你就得绞尽脑汁换个方向。
因此一个公司想要成功，它的商业模式一定是不断演进的。这就要求我们企业必须得有持续创新的能力。
所以我们作为早期VC，对人看的更为重要。简单讲，越是早期投资，创始人的比重越高，因为业务还没跑起来。越是中后期的投资，事的比重越高，你想公司已经这么大了，人应该没有大问题。
我们评判创业公司CEO有四个核心标准：
第一个是领导力，就是我和你聊天，你能不能打动我，你说的东西能不能让别人信。如果这个人有领导力，就能聚人，这是极其重要的。
第二个叫创业精神。创业无疑是九九八十一难，每一难必须得闯过去，别过了两三难，第四难就把你给挡住了，说这事我不做了。
第三个叫执行力。做CEO的光说不练显然不行，执行力很重要。毕竟CEO叫首席“执行”官。
而跟创新最相关的就是第四条，我们叫学习能力。这个决定了你这个公司能不能持续创新，到底能够走多远。是做成一个小生意，还是一份大事业。
前面的几条，领导力、创业精神、执行力，我跟你聊一聊，你这人气场怎么样，能否打动我。跟你的下属接触下，聊聊你在工作中的表现、威信等，大致都会有一个判断。但是对于投资人来讲，这四条里面，其实学习能力是最难看出来的，也很难尽调出来。但这又是持续创新所必需的东西。
大公司创新维艰
我刚才已简单提了一句，大公司的创新非常难。大公司如果内部创新都做好了，那就没创业公司什么事了。所以这对创业公司是件好事。
中国这些大公司里，大家觉得谁比较有创新能力？华为、腾讯都非常有创新精神，但坦率讲最让我印象深刻的是阿里。
为什么说阿里在创新能力里面绝对是一流的，我们可以回顾一下阿里巴巴的发展。
阿里巴巴最早做的是B2B业务。
大概在2003年左右，才推出了淘宝，淘宝又带动起了支付宝。后来，淘宝又演化出来了天猫，支付宝演化成了蚂蚁金服，这都是在第二个阶段（2004-2008）。
再看阿里第三个阶段干了什么？阿里云。阿里大概是从2009年左右开始做阿里云。现在阿里云是中国的NO.1，基本占了中国云计算市场40%以上的市场份额。
然后到现在又有什么呢？今天又有菜鸟、钉钉、盒马鲜生、还有芯片公司平头哥。阿里的进化曲线，基本上每3-4年都有一波新兴业务的兴起，都是很大的一波。阿里把中国电商所需要的基础设施全做了一遍，而且做的市场份额都是NO.1。
所以中国最大的广告公司，不是百度，其实是阿里。阿里把搜索引擎最肥的一个部分，就是电商搜索，从百度那里给剥离出来了。使得大家在购物想搜索的时候，不是去百度搜索，而是去淘宝搜索。淘宝的商业模式本质上是搜索引擎。当然淘宝也收取一定的交易费，但绝没有类似于搜索引擎竞价排名业务的收入多。
这样的持续创新能力对大公司来讲非常不容易，这是阿里发展势头比较猛的最重要原因。
而且阿里除了这个之外，还有一个更牛的，我觉得所有互联网公司都做不到，就是阿里的高管随便换。大概四个月前，阿里云的总裁胡晓明被调到蚂蚁金服去了，这是两个完全不同的业务。
你说作为领导者，空降之前不熟悉对方的业务，也没有自己核心的团队，怎么开展工作？但是这样的事情在阿里的历史上屡见不鲜。对别的公司来说，跨部门领导却是非常难的。打个比方，你要在腾讯、在百度，把两个BG的老大对调一下，这几乎不可能。但阿里没有这个问题。
后来，我带着这个问题和一些同行，和阿里的一些朋友做了些交流，其实核心答案是阿里强大的组织能力。除了业务高速扩张以外，从组织部、到政委体系、到湖畔大学，阿里内部还有组织进化的一条曲线。所以阿里实际上做到的是组织进化和业务增长的双螺旋式上升。这个与主题不相关，我就不详细展开了。
回到大公司如何做创新这个话题，我之前在精益创业的课程上讲过，也不展开说了。在这里针对公司内部创新，只单独讲一下KPI和OKR。
OKR和KPI最大的区别在前面那个O。KPI的全称叫Key Performance Indicator，OKR那个KR叫Key Results，其实跟那个KPI差不多，但区别就在前面那个O，O叫Objectives ，就是目标是什么。
有了O这个目标，KR才不会跑偏，否则只有KPI会带来什么问题，就是我为了KPI而KPI。
这是很多公司存在的弊病，你是企业管理者，给员工定了KPI，那员工有无数方法去满足你的KPI。举例子我们做一个APP，你要用户量，我就买积分墙。你想要活跃，我就天天弹很大尺度的Push，留存度肯定会高。你想要收入，我就搞个自充值。
所以没有这个O，KPI经常会变形，大家忘了目标是什么，变成纯去完成任务了。
反观OKR鼓励你，给自己set up一个比较有挑战性的目标，你把目标设在一个高点，实际完成了70%、80%、甚至只完成了50%，你只要努力了，都OK。它不会跟你的业绩考核直接挂钩。
而KPI最大的弊端就是这个数和你的业绩直接挂钩。你完成了110%，年终奖多发一个月。但只完成了90%，你得年终奖可能要少发一个月。如果你是业务的负责人，你会怎么做？
因为跟你的考核直接挂钩。使得大家并不是绞尽脑汁去想更好的办法，更好的策略去怎么实现这个KPI，而是绞尽脑汁怎么跟老板谈一个更低的KPI。甚至为了下季度或明年的KPI不要太高，这个季度或今年我要悠着做。不然我这季度达成120%了，下季度KPI可能就150%起了。
我以前在迅雷就非常痛苦，我们每年都要做预算会，最大的痛苦就是跟这些部门的负责人聊他的KPI，他一定会想各种原因，说我的KPI不应该在这，应该在这，但如果是OKR就没这个问题，反正做不到，也不会影响到你的业绩。
所以大家记住，创业公司也好，创新业务也好，一定要避免唯KPI论。
二、如何做划时代的创新
苹果创新的秘密
第二块跟大家讲讲划时代创新的话题。说到现代科技领域，一讲这种非常伟大的创新、非常划时代的创新，大家通常会想到哪家公司？苹果。
这是第一张MacBook Air发布会的照片 。我印象极其深刻，就是乔布斯带着一个信封上来，说这信封里是什么东西呢？上来之后，人家把信封解开，从里面掏出一笔记本电脑出来，哇！整个世界轰动了。
之前笔记本电脑没有做过这么薄的，苹果为什么能在MacBook Air上做到这么薄？这本身就是一个勇于创新的表现。苹果其实干了几件事：
第一件事是什么呢？它用了全SSD硬盘，机械式硬盘厚，SSD硬盘很小，你只有用了SSD硬盘，它才有可能那么薄，这是第一点。
第二点，它取消了CD-ROM，反正U盘、移动存储都可以替代。
第三点，它把网口给去掉了，必须都用无线。但其实那时候乔布斯做这个决定的时候，我相信是很有挑战的。
大家说SSD硬盘虽然启动是很快，但只有64G或128G，这够用吗？事实证明够了，我就用的128G的，用了3年，觉得也够用。因为是工作本，你又不是下很多电影，玩儿很多游戏。所以这是非常伟大的创新。
所以，乔布斯发明了这个MacBook Air之后，所有笔记本厂商都跟进了，都开始用SSD硬盘了。SSD还有一个特别的好处，你关上它，打开、启动特别快。
苹果这样的发明非常多，包括iPhone真的是Reinvent了手机行业，触摸式操作让手机的交互体验上了一个台阶。还有iPod，那个旋钮的操作方式体验非常Unique。包括苹果手机是第一个做指纹识别的、刘海屏，还有把耳机口去掉，它也是第一个做的，这都需要一些勇气。
但客观讲，苹果这几年，我觉得创新少了。但是还是有亮点，是什么呢？苹果的AirPods，AirPods颠覆了以前我对蓝牙耳机的使用感受。
以前蓝牙耳机有一个最不方便的地方是，蓝牙耳机一旦接上之后，就一直连着。但你到了公司，或者你不打电话了，你可能就把它摘掉了。这个时候，一个电话进来，我接起电话，说半天，怎么没声音了，其实都连到蓝牙耳机里了。
要么赶紧找到蓝牙耳机带上，要么赶紧把蓝牙断开。这样非常傻。而苹果在这里加了一个传感器，你的耳机一摘下来就自动给你断开了，这是非常创新的。
总之，苹果的创新产品非常多，包括Macintosh，可能很多人都不知道，因为大家都普遍比较年轻。
Macintosh是1984年1月份发布的，是苹果电脑继LISA后的第二部采用图形界面的个人计算机。当年这个东西一发出来，真的是全世界轰动，大家都说苹果怎么能做出这么伟大的产品。
后来就一个记者采访乔布斯，问苹果怎么能做出这么牛的产品，然后乔布斯就带着记者参观了一下团队。然后他说这位叫什么名字，他是一个非常伟大的建筑师，那位是谁，他是一个非常有名的钢琴师，然后那位叫什么，他是一名历史学家，而这些人又都是最一流的电脑科学家。
这说明一个什么事情？实际上就是一点，苹果创新的秘密就是科技与人文相结合。
最后，我们重复一下，对于划时代创新，刚才提了两点：
第一点，科技与人文结合。
第二点，跨学科。
客观讲，中国人很聪明，很勤奋，我们也做出来很多我们认为很不错的产品。但说它是伟大的产品，或者说它是一件艺术品，我们觉得好像还有些差距。
核心原因是什么？我有一个观点，不一定百分之百正确。拿科技公司举例，我认为中国的科技公司跟苹果相比，最大的差距是我们在人文方面的积累。因为无论是科技产品也好，人文艺术也好，我认为美学是相通的。正因为我们在人文艺术这块积累不足，使得我们很难做出像艺术品那样的科技产品。
但是这不赖我们，至少不赖我们这一代，因为有个伟人说了这么一句话：
我们这一代人，要学习战争和政治。是为了我们的孩子们能学习数学、造船、商业…。这样他们的孩子们才能学习绘画、诗歌、音乐和建筑…。
讲这句话的人是美国第二任总统约翰·亚当斯。
美国1776年建国，已经繁荣了200多年，所以他们在人文艺术方面的积累已经非常深厚了。反观我们中国，虽然40年改革开放后取得了翻天覆地的变化，但话说回来，在40年前，我们可能连饭还没有吃饱，还谈什么人文艺术。
我是70后，像我这么大的人，普遍都不会弹钢琴。我后来稍微学了点吉他，还是大学的时候为了追女孩儿。
但是，我们现在的小朋友，基本都会些乐器，现在的小朋友在人文、艺术方面的积累，我觉得会慢慢赶上发达国家。
所以，我坚信有一天，如果我们的创业主力军是中国的00后和10后的时候，我们一定会诞生出像苹果一样伟大的公司，以及出现像苹果一样伟大的创新。
雷峰网版权文章，未经授权禁止转载。详情见转载须知。
