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【编者按】本文为沈博阳在红沙发RC上的分享内容。沈博阳自UCLA毕业后就职于Google，2010年加入千橡并内部创立糯米网，2014年担任LinkedIn（领英）全球副总裁兼中国区总裁一职，2015年带领LinkedIn中国团队内部创业研发职场社交App赤兔。
都说CEO的主要工作是：找人、找钱、找方向，没错这是主要工作，那么平时的工作里，CEO都在干什么呢？总不能是对着墙壁发呆吧。
对初创公司来说，一提到管理或者战略这些概念，给人的第一感受就是：这些东西特别空，根本不接地气，书本上的那些名词或者条条框框的原则很难实际用在初创公司的日常运营中。一点没错，对大多数员工数在个位到十位数的初创公司来说，那些经典商学教材中的东西很多确实没法用，而且往往看似简单清晰的一些概念，如KPI，去用的话还会产生意想不到的反效果，我相信这一定是不少初创公司的创始人不止一次遇到的情况了。于此相对应，运营一家公司这个工作本身，小到是否早上上班打卡，大到公司遇到危机如何应对，这些都是每个创始人在公司发展过程中时时刻刻需要面对或者说思考的问题。
现在让我们回到为什么要进行管理这个问题的本质上来，我们所做的无论是上班时间设置也好、OKR、KPI考核也好，我相信每个创始人的出发目的就是驱动公司成长这一核心目标。而当我们明确了这一核心且唯一的目标后，我们就会清楚地知道，所有的所谓基于管理进行的行动，都是为实现这一目标的外在表现，那么这里我们再次用到我们最喜欢的精益创业理论：去繁从简，找出最最简单的驱动公司成长的方法，并加以执行。我相信这就是最适合初创企业的管理方法。
但是，这一切其实是知易行难，如果创始人真的想有一番事业发展，那么管理别人先从管理自己开始。
CEO的职责与管理要点
CEO的作用是什么呢？其实就是干这么一件事：你作为一个CEO也好，作为一个基层的管理者也好，最重要的是你不是明星，你是搭建舞台的那个人。你是要给员工搭建一个非常好的舞台，给足够的融资、给最好的方向搭建一个舞台，搭建舞台还不够，还要干什么？让大家来表演和成长。
一个人离开一个公司最重要的原因的其实是没有发展空间了。你的作用就是搭建一个非常好的舞台，最漂亮的舞台让他们来表演，更重要的是让他们来成长。我们常能看到，一个销售明星、技术明星转型做经理的话，很可能他不会成功，因为他总是自己想出风头，他想做站在舞台中央的那个人。这个是绝对不行的。作为一个CEO，你要站在后面，给他们扫清障碍，让他们成长。一个公司不可能靠一个人做成，一个团队不可能靠一个经理做强，必须要靠大家，所以作为一个CEO也好、经理也好最重要的是你在搭建一个舞台。
关于管理，第一个就是管理带宽。所谓的管理带宽就是有能力管理不同类型人的能力。一个人如果想培养自己的管理带宽的话，就要有能力管各种类型的人，比你年纪大的、比你年纪小的、跟你性别不一样的、性取向不一样的，整个的价值观可能很多东西都不一样，但作为一个创业公司公你没有太多可选，你的管理带宽越宽，这样你才可能包容更多的人。
领导力中最重要一点最难做到的，或者说最容易做到也是最难坚持的就是以身作则。这点很重要。有时候你跟员工讲，我们现在开始每天八点半上班，如果你自己坚持不了，对不起，你做不到以身作则，员工也很难服从。以身作则这一点，做一天两天容易，但坚持去做非常非常难，这就是领导力。
另外，描述愿景的能力、挑战现状破局的能力对创业公司也至关重要。还有一点就是时刻要记住，怎么样能够在适当地时候去激励员工、激励人心这个非常重要，哪怕公司处在一定的困境。这个是关于领导力的内容，但是领导力最简单的也是最难的还是以身作则。
管理一个企业，有一些最基本最简单的东西大家往往做不好，如果大家一旦坚持了这些最基本最简单的东西，这个公司就差不到哪去，不可能跑偏了。这些东西是什么呢？
第一条就是开会的节奏，第二条是周报、OKR，只要公司把这两点做好，大方向就基本没问题，你的投资人就能够牛X能不断地找其他投资人给你接盘。这两点看起来简单，但是很少有公司能坚持做得非常好。最重要的是反复、重复、坚持地去做。
不论在糯米网的中后期，还是在LinkedIn也好，我开会的节奏是这样的：每周一的周会，这个是leadership的会，每月一次leadership团队的月会，每个季度末的季度会，再加上每半年的年会、每年的年会。对于员工，就搭配一个每周的每人要发的周报，再加上每个季度的OKR。你只要你把这个东西梳理好了并且雷打不动去坚持做的话，这个团队就差不了，如果他们都是自我驱动力强的，peer pressure互相之间给的压力都会激励他们往前走。
关于例会，这里要多提到一点，不同的会参与的人数不一样。周会只是向我汇报的人参与、月会稍微多加几个人，季度会再多加几个人。我们的每个季度会都会拉到郊外去开，让我们过一晚上。过一夜都做什么呢？喝酒唱卡拉OK。那为什么要唱卡拉OK呢？因为我自己喜欢唱歌么？其实肯定不是，我希望通过这个环境，让大家尤其是管理层更亲密，大家有一些除了工作之外其他的东西可以谈谈心、讲讲生活、讲讲其他的东西，这个非常重要。每个季度一次，这个要求不高，所以开会的节奏很重要。
另外还有一点就是，作为一个CEO，不要轻易说话，但要言出必行，因为你是一个大齿轮，员工是小齿轮你稍微转一下员工拼命转，不要轻易的说，但一旦说出来就要坚持。
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