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本文首发于泰合资本官方公众号【泰合煮酒】栏目，原标题《创业进化的秘密：郭如意对话杨浩涌、李想》，雷锋网获授权转载。以下为原文下半部分：
行业：想象由无人驾驶的网约车组成交通网
杨浩涌：刚才提到一下你们的战略，你们和滴滴的合作是怎么想的？
李想：在我们整体规划中，认为出行长远来说是很关键的，智能车决定了我们的生死，出行则决定了我们的未来。出行到时候会变成按公里、按里程来交易。但是会有不同的角色，我们必须把自己的角色扎根很深。我们替代不了整个滴滴的角色。
杨浩涌：比如数据的积累。
李想：但我们有自己的角色，怎样做一辆好的车，怎样像一个资产管理公司，把整个资产管理好。这是我们可以很好积累的能力，不能说到那一天再做，而是从今天就要来做。
我们最开始要进入网约车领域，做网约车的产品，是想要三步走，先是特别便宜的小车、再到便宜乘用车、再到网约车。
杨浩涌：这也是我想问的，和滴滴的合作，决策时是怎么想的，你们时间和节奏是怎么把握的？
李想：原本先通过SEV小车尝试出行市场，花一二十亿把出行业务铺出来，随着零售的豪华SUV利润上升，出行服务的低速车换成高速车，最后走到做网约车产品，但是滴滴和我们的合作把我们进入出行领域的计划提前了四五年。
杨浩涌：你们是怎么定义未来的这个网约车？
李想：交通出行领域，大家还是在提升效率，而中国的出行现实是，车不比美国便宜，但是每公里收的钱其实比美国便宜。养路费、高速费、油费、停车费和限牌等等都很麻烦，谁能降低每公里的出行成本，谁就能在出行领域做出价值。
如果看清了未来的趋势，你就会理解现在。电动化让每公里的成本下降，拼车模式和网约车可以下降成本，无人驾驶也能进一步下降成本。因此，网约车会成为私人驾车和公共交通之外的绝对主流。
这才是分时租赁模式头疼的地方，只要一拼车，分时租赁就毫无成本优势。
杨浩涌：目前来看，分时租赁不是那么乐观，整个市场不会那么大。
李想：我最开始想象，市场上会有分时租赁和网约车等其他的出行业态同时存在。但现在看，电动化的成本在降低、拼车的成本在降低、无人车的成本在降低，这三个趋势，会直接斩断分时租赁的成长路径。
郭如意：拼车的经济模型其实就类似在线教育里的小班课？
李想：对，我甚至能想象更可怕的一个场景，无人驾驶的网约车同时能够拼车，坐多个乘客。交通最后由两种方式组成，城际之间是高铁和飞机的公共交通，在城市内，网约车加无人驾驶能替代一切，公交车都不需要存在。
产品：数据驱动带来的终极生产力
杨浩涌：正好聊到这，你怎么看保时捷最近和特斯拉的PK？我看保时捷的车型设计，发现传统汽车的设计能力还是非常厉害的。从用户角度，有可能成为特斯拉的对手吗，你怎么看？
李想：我觉得挺简单，传统的汽车厂家做电动没有任何问题，电动无非是把发动机变速箱换成了电机和电池。就跟传统手机厂商做手机一样也都没有问题，但是真让他们去做智能，做系统，做云服务，就是很大的挑战了。
郭如意：你的意思是说，这个车的本身，比如保时捷这么多年的设计工艺，有品牌，有用户认知，这些势能还是有的。但是在未来场景里面，跟用户的交互和体验上来说，就没有那么有优势，对吧？
李想：它们没有这方面的意识。举个例子，我们讲硬件智能化，其实汽车是智能化最差的一个，很多车上都有屏，但这个屏其实并不实用，就连导航数据都可能是两年前的。我觉得这里面最大的一个挑战是，智能对硬件意味着什么？为什么原来诺基亚能待机一周二周，今天智能手机只能用一天，大家还是选择智能手机？
郭如意：这还是刚才讲的工业时代的商业问题，传统车企是工业时代的骄傲，但是整个产品体系还是工业化的。
李想：就是数字化，数字化驱动信息，驱动金融，再驱动交易和驱动硬件。从1995年到今天，有些行业被驱动，有些还没有，比如当零售被驱动了，就有了新零售，但车是最慢的，因为汽车行业的领导者是日本和德国，而日本德国在互联网和智能化的表现又是非常糟糕的，他们没有数字化的使用场景。
什么是合格的智能企业和智能硬件，首先必须得掌握三个非常重要的东西。1、掌握用户；2、掌握数据，其实很多厂家连车卖给谁都不知道，更不要说车上用户在使用的这些数据。3、掌握体验和掌握交易。那么如果没有这些东西，你怎么能把数字化带到应用中？你连基础都没有。
郭如意：之前也有一个观点，传统的车销售出去就是终点，背后的整套包括团队和管理都是为了销售这一个终点设计的。
李想：车就是智能硬件的一种。而智能硬件得益于你前边的数据，可以不断地长出生命力。iPhone是随着ios不断去迭代，特斯拉也是不断迭代。虽然传统汽车厂商2013、2014就出了L2级的自动驾驶，但是它只是一些功能的拼凑，到现在也不能放心用，让你多花大几万的选装费用（ADAS）买一台车，出来以后就再也不更新了，而像小米、苹果、特斯拉，它认为智能硬件是个服务，它有生命力的，能不断迭代。特斯拉Autopilot刚开始出来的时候只能直着跑，而迭代了好几代了以后，在辅助驾驶上已经开的跟老司机一样了。而且用户其实一分钱都没有多掏。
郭如意：现在汽车的终点已经改变了。
李想：对，理解他是有生命力的硬件和有生命的软件，那你最后所有的决策会完全不一样。你不会出一堆型号的诺基亚，真正的个性化不是来自于硬件，是来自于千人千面的内容和应用。如果你认为，卖出去以后是为了更多服务，那么你的研发人员，就会有20%、30%甚至50%的人员是为了把硬件卖出去之后的事存在的，而不像诺基亚或者今天传统的汽车厂商，他有95%的人是当这个车研发完，就结束啦。
这就相当于，智能互联的车，上面给你加了一个QQ，但开了三年以后，发现QQ还是三年前的版本，他没法更新，因为他没有云服务，也没有账号，也没有数据体系，包含人员，如果你认为负责这一块的人很重要，就在你的董事会里了，是高层了，而不是一个总监。
杨浩涌：那你剧透一下你们的车吧，因为我看那个SUV，高端的一些功能也出来了，有哪些是可以让用户感觉很不一样的？
李想：从大的方面讲，我们就是一个用户的全新终端，它平行于手机，举个例子，我们会每8个月就让用户感觉又获得了一款新车。这从研发的时候就已经规划好了，接下来的这几年里，每8个月，车上增加什么新的功能。另外我们说导航，永远跟你的手机的数据是同步的，而且它也不会抛弃手机，比如说你的朋友给你手机上发了一个地址，你也不用传到车上，而是到车上自然就同步了，因为你上了车以后，该用高德账号还是用高德账号。
杨浩涌：其实在互联网认知里面，就应该是这样。
李想：应该是这么做，过去大家没这么做，我们第一个把应该属于车的应用回归到车上去，跟手机形成亲密的关系，比如你在家里，在手机上看爱奇艺优酷视频，你上车以后就自动同步，在车上继续看，当然这只是一个简单的开始。
郭如意：你刚才说的这些，包括智能、用户体验优化啊都是卖出去之后的事。但在卖出去那一刻，作为用户，吸引他的还是一些偏硬的东西，车的设计、内饰这些吧。
李想：我们现在智能服务在用户的决策里，可能连10%都占不到，但在后边的口碑传播里占到90%。
郭如意：作为一个新品牌，你首先怎么保证这个硬件足够好？
李想：对，消费者不会因为我们是个新企业来同情我们，来给我们额外的机会，没有这样的机会，所以就只能拼着命的干 ，拼着命的去迭代，没什么可商量的，没什么退路。
这对我们团队是一个磨合两年以上的事情，我们的产品是要对标宝马、对标沃尔沃，但是我不可能一上来就能做到宝马、沃尔沃这样的水平，人家积攒了几十年。我不断跟团队讲，就是我们要迭代，可能宝马在这个周期里设计了一个环节，我们要在这个周期同时设计四个环节，而且每一个环节都在上一个环节上去进步，从而把过去的这十年，二十年的过程，我们要在三四年里完成。
杨浩涌：那我们是不是可以期待出现一个像奔驰宝马品质的一样的车，但是价格又是非常有吸引力？
李想：是的。我们只有一次出牌的机会。做一款车，十亿美金就花出去了。如果你花出去之后，这车卖得不好，你说我再找十亿美金再花个三四年时间，那就没戏了。供应商已经不跟你玩了，客户也不跟你玩了。
我跟下面的人说，这个车必须做成你们自己买车的首选。如果我们第一步出牌成功，我们就有第二辆车，第三辆车，如果出牌不成功，那么你们所有人都回家，我们这么多年，等于是浪费掉了。
郭如意：大家能相信吗？
李想：事实在这里。过去可能是说，我们要把车做的像奔驰宝马一样的质感 ，我们得用日本的最好的模具厂，那你就会发现，日本模具厂跟你说，我没有时间帮你做。然后别人的做法也许是，算了算了，我找个国内的就行了。但我们不是，我们是哪怕是死磕，也把日本最好的模具厂搞定。我们每一个环节，都要求找全球最好的供应链。博世、法雷奥、宁德时代、佛吉亚这些主流厂商，我们反复沟通，让他们知道我们在做什么，让他们看到我们的工艺能力，你跟他们信息越透明，他们越愿意合作。
郭如意：价格的问题怎么解决，其实你新车没有规模效应，从采购的角度谈起来，反而价格比传统车批量的要贵。
杨浩涌：所以在逻辑结构上这两个是矛盾的，又要高质量，又要低价格。
李想：价格上，我们有两个机会，第一个来自于宏观机会，说白了就是税费，我做的是国产新能源汽车，而进口车交完税的价格就翻了一倍，这算是国家政策的窗口。第二，是商业模式的机会。传统车企的利润要的太高了，一个一百万的SUV，算上中国区和经销商的，他还有接近30万的利润。所以你经常看到一台一百万的车优惠个二三十万很正常。层层分销也增加了他们的终端销售成本。
郭如意：你说的就是整个商业的链路变了，减了中间很多环节，最终还是拼效率，像特斯拉、苹果那样，就开始搞自己的直销体系去了，搞直营店去了。
李想：车是低频大额的交易，整个直营体系都需要建立，但如果保证销量，我们肯定是需要浩涌他们这样的网络体系，在保证效率的前提下把销量做大。
杨浩涌：我们其实也在看，第一，从毛豆新车网的定位来看，你肯定要创造一些别的厂商一段时间内做不到的东西。未来三年五年内，我们可能要下沉到几百个城市，你很难想象车厂会在遵义那样的一个城市有一个线下体验店。第二，你能给消费者提供一个整体解决方案，金融产品、风控等等，这些都是消费者在买车的时候可能需要的。
李想：我们本身就是数据型企业。像这些小城市，我们做售后也是很头疼的问题，但确实是你应该要掌握的用户，要服务的用户。我们的思路就是我们自己会做，然后找个毛豆这样的平台来一起做。小米有自己的直营体系，同样他也有天猫和京东店。是一个道理。
低频大额的都跑到线下去，而且今天大家发现，数据驱动跟线上线下根本没有关系，线下一样可以数据驱动，一样可以改变生产力。
杨浩涌：我觉得这波所有人都看到的机会，就是所有的线下场景，完全可以由一些数据的东西来分析它来改造它，来让它效率更高。
郭如意：其实就是一个过程，就像先有在线化，再有数据化，智能化。线下的东西早几年，大家去想象数据化是很难的事，都是靠经验，现在不一样了，有互联网基因的这些公司，从一开始就在打造这些体系。
李想：说到交易，浩涌，我还想问一个问题，做交易这件事，美国也有，但是中国这些企业做的都比美国好，你怎么看这个问题？
郭如意：瓜子用2年多，做了CarMax 20年的事情。车和家计划5年做特斯拉14年做出的销量，这个速度是很快的，一定有宏观原因吧。
杨浩涌：很多人说是因为我们团队执行力强，我觉得不是，你执行力再强，也很难实现这种倍数量级的增长。归根结底，车这个行业，还是你不进入这个行业，你根本不知道这个领域有多落后。
中国相比国外，在这个领域可能更落后。一个新的体制往往是在旧体制最弱的地方，最先出现。美国是从工业时代一步一步迭代过来的，从小的零售到连锁，连锁把自己做得非常高效，再到今天这样。CarMax在很多地方都是一样的方式。从小的夫妻店，到美国最黄金时代，也就是过去30-40年一波的连锁店大潮，从沃尔玛开始，诞生了一大堆零售连锁企业，效率非常高。他们的一整套的管理方式还是通过规模化的系统，来提升品牌效应，仅此而已。而在中国这个市场里，现有的体制比美国要落后很多很多，这给了我们很多机会，调用很多资本，通过技术的手段在这个行业快速去迭代。
郭如意：传统的力量也没有那么强大。
杨浩涌：对，我们从夫妻店一下就跳到新零售，用数据驱动的一个商业模式。我们店刚做了半年，就有很多人管我们叫carmax 2.0。
李想：这个行业还没有被数据驱动所改变，他们自身也改变不了，所以是我们拿到了这个机会。
杨浩涌：所以很多投资人问，为什么CarMax车的周转是20多天，而瓜子在一周左右就转掉了。你要去做跟CarMax相同的东西肯定是不行的，人家做了那么长时间，但为什么能超越，就是背后基于数据驱动。
今年瓜子在北京要开几万平米的店，里面放2000-3000辆车，然后7-10天左右周转一次。我们跟所有人讲这个事情的时候，大家第一反应都是为什么能这样？数据驱动给行业带来的巨大的变化，就是让我们直接从夫妻店一下子跳到数据驱动的新零售。
李想：这是我们坚定的互联网受益者相信的，数据驱动就是生产力。既然周转率差了好几倍，除了生产力还有什么能解释这个变化。
杨浩涌：可以想象，体验会很棒，你买二手车，进入一个2-3千辆车的大场地去挑。你怎么比呢，你去一个小店，3、5辆车放在那，没有挑选的空间，甚至没法了解质量如何。
李想：就可以直接去影响整个二手车行业的定价体系，因为有数据。
杨浩涌：我们的交易量可能还没到可以去影响整个价格体系的阶段，但我们制造了一个透明定价的模式，不赚差价，透明定价，这种机制本身就比那种我一头压低，一头卖高的模式要好。
李想：生产力的提升还有很重要的一点就是透明，透明是最关键的。
一个彩蛋
郭如意：来吧，各自披露一个不为人知的、反差的特点。
李想：我晕车特严重！基本上就是大巴100%坐不了，基本上就是感觉快死的事儿。普通车我能坚持一段时间，看司机水平，在我家都是我自己开车去机场，司机把车开走。参加厂商活动，必须给我搞辆车，我开一点事儿都没有，就是不能坐，从小就晕车。大巴15分钟就跟死了一样。晕得特别严重。晕船更严重，半个小时心脏就受不了了，针扎一样痛。
杨浩涌：王者荣耀开局的时候，每次一开始，人一上去就有一个人说“猥琐发育，别浪”，这就是王者荣耀对我的战略指导。这还真的挺有道理的！自己实力不强，别自己瞎抢戏。
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