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华为军团再迎变革。
新智驾获悉，华为智慧公路军团或将与海关和港口军团合并，相关流程已推进大半，近期将对外官宣。除此之外，其他军团亦有合并计划，同在推进之中。
智慧公路军团与海关和港口军团均是在去年10月份成立，作为华为第一批军团，二者在华为内部颇受重视。
华为第一批军团共有五个，原华为运营商BG总裁邹志磊任煤炭军团CEO、杨友桂担任数据中心能源军团CEO、陈国光担任智能光伏军团CEO、荀速担任海关和港口军团CEO、马悦担任智慧公路军团CEO。
今年以来，华为再次成立十五大军团，分别为涉及互动媒体（音乐）、运动健康、显示芯核、园区网络、数据中心网络、数据中心底座、站点及模块电源、机场轨道、电力数字化服务，以及政务一网通等。
二十大军团与华为三大BG（运营商BG、企业BG、消费BG）运作模式虽不同，但同属于一个级别。军团领袖可直接向任正非与三大轮值董事长汇报。
华为的军团模式在业内独树一帜，但也算得上是不得已而为之。究其成立根源可以追溯到科技公司“去IT部”浪潮之中。
早期的科技公司均以职能来划分部门，IT部、产品部与人事部等同属于公司独立的一级部门，IT部的领导CTO或CIO可直接向CEO汇报。
但随着各大公司的业务线和产品线逐渐增多，独立的IT部往往无法灵活地服务所有产品线，公司内部组织变革就此开始，即拆分IT部门，将工程师们分发到各个业务线上负责具体工作。
IT部独立集中化与分散化各有优劣，科技公司们在两条路线上各有选择，华为便是后者的坚实拥护者。
2010年，在吃了多年IT与业务的协同之苦后，华为开始采用项目型组织，让业务人员和IT人员组成一个项目组，去解决特定的问题，解决完后，项目组解散。这便是尝试拆分IT部的开端。
项目组的临时性导致无法把做项目得来的经验沉淀成公司的能力。为了解决能力流失，华为再次优化组织，确定了“业务IT一体化”的组织模式，成立企业BG、运营商BG、消费者BG。随后，华为正式将IT部打散。
几年后，瓶颈又开始出现。随着数字化转型加速进入深水区，传统政企机构急需全方位、长周期的“云-管-端”一体化改造，各BG单兵作战的模式难以满足这一需求。华为开始思考新的变革方式。
2021年，华为受美国打压持续加重，在营收端的影响初步显现。华为2021年的营收约为6368亿元人民币，同比下降28.6%，而此前数年其收入增长幅度均在20%左右。
图源：华为官网
营收下滑的原因，当时的华为轮值董事长郭平在财报公告中总结道，To C业务受到较大影响，To B业务表现稳定。也就是说To C业务上受挫，要在To B业务上找回来。
关于这一点，任正非之前就说过，“华为以前的通信网络主要是联接千家万户，为几十亿人提供联接。但是到了5G时代，主要的联接对象是企业，比如机场、码头、煤矿、钢铁、汽车制造、飞机制造等等。”
在这样的背景下，华为开始生产自救和业务转型，2021年2月，华为在自己的内部心声社区就发布公告，成立“华为煤矿军团”。军团模式就此诞生。
华为的军团不仅仅是技术和业务的融合。任正非曾在接受媒体采访时表示，“华为的军团是把基础研究的科学家、技术专家、产品专家、工程专家、销售专家、交付与服务专家全都汇聚在一个部门，缩短产品进步的周期。”
按照任正非的说法：通过军团作战，打破现有组织边界，快速集结资源，穿插作战，提升效率，做深做透一个领域，对商业成功负责，为公司多产粮食。
不难看出，华为的军团模式是砍掉IT部、把技术建在业务上之后更为激进的做法。这样组织调整，更像是短期内下一剂猛药，确实有助于在几个垂直领域集中火力做深做透，以解燃眉之急。
但军团分立过多，也不利于公司内部合力办大事，实现重大技术创新，完成彻底且高效的转型。从长期看，急于增长而大量放权，极有可能导致诸侯分立，势力割据。
军团配置越强，地位越高，其发展壮大后“失控”的可能性也就越大。
今年8月份，华为发布了2022年上半年经营业绩，公司实现销售收入3016亿元，较去年同期为3204亿元同比下滑5.87%。对于上半年的业绩表现，华为方面称：“整体经营结果符合预期。”
当前，华为供应链危机尚未解除，军团模式在营收上似乎起到了部分止血的作用，但也没能完全改变营收下滑的困境。
此次军团合并，似乎是华为又一变革的开端。
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