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作为特斯拉的“著名粉丝”，大众集团CEO迪斯曾公开表示，特斯拉是汽车软件领域的领导者，而大众在扮演追赶者的角色。
从2015年7月加入大众汽车集团以来，迪斯也一直带领大众制定「赶超特斯拉」的计划。从结果来看，大众拿出了颇有诚意的 MEB 纯电平台，还搞定了 E3 电子架构，其旗下多个品牌的电动车型也开始在全新的市场攻城掠地。
据雷锋网了解，迪斯本人身兼大众品牌 CEO 和大众汽车集团 CEO 两职，因此被称为大众集团有史以来权力最大的 CEO 。但在今年6月，迪斯被撤去大众品牌 CEO 一职，仅保留集团 CEO 的职务。
作为一名改革者，迪斯面临着巨大阻力，而这场改革的成功与否很可能决定着大众未来的生死存亡。
近日，迪斯专门在领英发表长文《我们如何改变大众》，讲述了这家德国巨头面临的深刻变革，以及在重重艰难下做出的一系列应对措施与行动，而大众也会成功走向未来。
新智驾对该文章编译如下：
大众集团是个特殊的存在，对任何管理者来说，掌舵如此庞大、复杂的集团都是一个艰难的挑战。
我们可以用一组数字来阐明大众之“大”：汽车年销量超过 1100 万台（包含乘用车、商用车和摩托），囊括 12 大品牌，拥有 67 万名雇员。家族持股超过 50% ，20% 由联邦下萨克森州、有影响力的工会和拥有广泛利益的股东持有。
在 Ferdinand Piëch 的影响下，管理者们必须接受内部竞争的教育和培训。在行业剧烈动荡的当下，大众汽车的规模、历史、品牌现有价值，以及在传统汽车制造方面的独特积累，并不能起到保护作用，反而可能成为一种负担。
如今，这家全球最大的汽车厂商正在经历经济史上最深刻的改革。于我个人而言，这也是我职业生涯中面临的最大挑战，带领大众成功走向未来，是我义不容辞的责任！
目前，大众汽车产生的二氧化碳排放量占到全球的 1%。仅仅因为这个原因，我们在应对气候变化上就负有特殊的责任。
我对未来的目标很明确：带领集团走向可持续发展的成功未来。
不管有没有大众汽车参与，汽车行业的全球转型都需要大概十年时间。为了缓解气候变化，我们必须实现动力系统的电动化。人工智能的进步，特别是在情境感知能力上的提升，人类驾驶员很快就会被学习型全球神经网络取代。这将使个人出行变得可持续，从安全性和便利性来看也都是令人难以置信的。
为了在新时代获得成功并保住无数人的饭碗，包括集团以外、我们的商业伙伴以及供应商，大众汽车必须彻底改变：从一系列有价值的品牌和迷人的内燃机产品组合，转变为一家数字公司，安全可靠地运营全球百万台的移动设备，持续与客户沟通，每周甚至每天改进服务、产品舒适性和安全性。
除了我这个 CEO，高管团队和经理们都很清楚现在的状况，核心症结在于：在盛世气象下，我们如何让庞大的集团、及其所有利益相关者重新思考既有观点，彻底改变事情的优先级，并努力发展新的能力。
我们不是新创公司，我们的架构和流程是经过几十年有机发展而形成的，但现在许多架构和流程已经过时且复杂。最重要的是，我们集团内有一系列不同的利益和纲领，这些因素使得原本就重大的改革任务变得更加困难和复杂。然而，任何阻力都只会鞭策并激励我们。
五年前我出任大众 CEO 时，集团缺少一项宝贵财富，即使到现在也没能补回来，那就是时间。在那个时候，大众汽车在电动化和数字化方面已经落后于市场，所以五年前我们从根本上开始重新思考公司的战略，规划未来的新路线。新战略只有在所有管理者和利益相关者的支持下，才能得以广泛推进。
对历史上类似的情况进行梳理后，我发现了一种有效的管理手段：Fredmund Malik 教授的《协同整合》（Syntegration）。
它能让参与者分解掉巨型公司运营中的复杂挑战，并联合关键的利益相关者一起解决。他们会对形势进行分析，共同讨论并敲定一个战略，然后把战略带到公司实施。我觉得 Malik 教授的方法很独特，也很奏效。
下面这两个大众集团的例子就说明了这一点：
2015 年秋我在集团上任后，立即组织了大众乘用车品牌的第一次战略研讨会。可惜的是，因为“柴油门”事件，会议被迫推迟到 11 月。最终，这起丑闻推动并加速了大众的转型进程。
除了“柴油门”和由此产生的数十亿美元成本之外，我们在大众乘用车核心品牌上也存在重大问题：车型系列过时（拉丁美洲）或在某些地区水土不服（美国），利润率低于 2%，甚至不足以为当前的业务提供支持，更不用说对未来进行关键投资了。
我们必须做出改变了！最终，来自大众品牌的 42 位高管参加了 2015 年 11 月的研讨会。Malik 方法论总是从一个开场问题开始，而这次研讨会的开场问题是：“在未来的三到六个月内，我们必须做点什么，才能将这场危机转化为我们未来星辰大海的发射台？”
为了更好地回答这个问题，高管们分成了不同的小组。Malik 指出，分组是为了赋予参与者权力，并更好地利用集体智慧。与传统方法不同的是，这样做产生的结果对每个人来说都是最优的，而不是处在最下方的共同点。
这次研讨会为“转型2025——新大众汽车战略”铺平了道路。五年后回首往事，我发现很少有研讨会上制定的措施能像这次一样得到贯彻执行。
举例来说，其中一项关键措施是，我们不愿意将集团乘用车业务的技术基础 MQB 模块化平台用于电动汽车。我们的计划是搭建一个专门的电动平台，以最大限度地发挥电动车的优势。
五年后，MEB 电动平台成型，明年我们旗下五大品牌将基于该平台推出 10 款新的电动车型，福特也将在这个平台上打造新的车型。此外，我们还开发了新的 E3 电子电气架构，不但能时时更新，还能方便客户直接访问，未来该架构会在我们旗下的电动车上普及。
为了筹措资金并提高营收，我们在全球各地区推行了许多转型计划，每项计划都包括提质增效的措施、并以新产品为形式的强有力增长刺激。总的来说，集团决定将更多精力放在盈利能力更强的 SUV 领域。相比竞争对手，大众在这些市场上有很多地方需要补课。
眼下，我们以更现代化的架构重组了车型的开发流程，以解决开发过程中拖累产品决策的瓶颈问题。不同的市场有了更大的施展空间，可以更快地做出更适合当地市场的决策。我们与员工代表签订的“未来契约”使我们能够根据人口因素缩减员工人数，而不是强制裁员，从而持续降低固定成本。
大众ID.3
该战略分为三个阶段。目前，第一阶段已经在收尾，我们的核心品牌恢复了盈利能力，并推出了第一款电动、全网络化和可持续的大众汽车（ID.3）。鉴于现在我们的环保目标也在进一步提高，这也会加速我们的转型进程快。更重要的是，一些类似科技公司的新竞争者们（如特斯拉），也在加快变革的步伐，并制定新的标准。
正因如此，我们才必须调整大众汽车的战略，以跟上这些新的竞争对手。为此，我们在 2020 年 4 月与 Malik 教授组织了第二次研讨会。来自大众、奥迪和保时捷的 31 名高管参与了被称为“Mission T”的活动。
这次研讨会的核心只有一个，即大众如何追赶特斯拉——一家只专注于未来，没有传统汽车业务的公司。特斯拉硅谷式的生态系统受到软件能力、技术专注和风险文化的影响。此次研讨会的开场问题是“为了在 2024 年之前从技术角度赶上特斯拉，我们未来 6 个月内必须取得什么成绩？”
我们的答案是以更快的速度提升软件能力，并在 Markus Duesmann 和 Artemis 计划（在现有企业架构之外的部门）的推动下，将奥迪的软件和硬件资源集中起来。
为什么我们需要一个新的组织部门？在推出 MEB、车型系列和软件组织时，我们意识到，大众的公司架构使我们无法获得与特斯拉这样资金雄厚、没有官僚主义新创公司相匹配的开发速度和能力，而且他们敢于且乐于承担风险。新的组织部门于今年 10 月开始运作，并在首次大众汽车管理会议上给人留下干练而果断的印象。这就是我们在 4 月份与 Malik 的研讨会开场问题中设定的目标。
我相信，我们一定会和此前一样，成功地实现 Malik 研讨会的目标。这种方法对成功结果的影响和意义不可低估，它引出了对公司现状的共同看法、共同计划、共同协议和承诺，而所有这些都是命令成功执行的必要条件，特别是在像大众汽车集团这样复杂的实体中。
Artemis 计划和软件组织是我们建立技术的基础，特别是数字技术，为了整个集团我们必须这样做。它将使我们的汽车变身数字设备，为客户提供前所未有的新选择，同时集安全性、舒适性和可持续性于一身。
转型过程中，大众汽车的企业文化也是另一个重要方面。当我开始在沃尔夫斯堡（即狼堡）工作时，我决心改变“大众体系”。我的意思是要打破陈旧的架构，使公司更加轻量化和现代化。在身边同样积极进取的同僚支持下，我在一些领域成功做到了这一点，但改革并未触及集团每一个神经末梢，比如大众在沃尔夫斯堡的总部。
在整个职业生涯中，我的个性有些对抗性，比如直接强调和解决所需问题和行动，其中一些变革对相关公司至关重要（比如大众）。
当然，我在大众的五年中也重新评估了自己的领导风格，现在已经适应了沃尔夫斯堡，熟悉“大众体系”经验丰富的高管们现在承担了更多的责任。
Gunnar Kilian、Ralf Brandstätter、Thomas Schmall 和 Christian Vollmer都清楚大众的工作方式，他们的风格不强调对抗性，而是更具同情心，而优秀的成绩是他们工作风格的最好证明。
汽车的未来绝对迷人且激动人心。大约十年后，我们会迎来自动驾驶汽车。这是一个广阔的新领域，并将创造一系列新的机会。举例来说，它将为儿童和病人提供一个全新的出行维度。
对许多公司来说，通往目的地的旅程将充满挑战。对大众汽车来说，当然也是如此。然而我坚信，在这场变革中引领前进的道路是一项意义重大的事业，而且我们能够成功。大众应该把这次转型看作是一次机遇，十年后，世界上最有价值公司的宝座将再次花落出行公司之手。
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