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最近，长江商学院案例库收录了“腾讯产业互联网”——由《如何寻找“第二曲线”？以腾讯产业互联网为例》一文，该案例由长江商学院朱阳教授指导，案例中心高级研究员王小龙撰写，并已发布于长江商学院官方渠道。
长江商学院案例中心收录“腾讯产业互联网”
该案例对腾讯产业互联网以及其C2B模式做了深度模型研究，以商学模型剖解腾讯产业互联网的B端业务发展、终局战略定位、反战路径设计等，希望以此为更多企业发展提供经验和路径参考。案例分析认为，产业互联网正在成为腾讯增长的第二曲线，而C2B战略或将成为腾讯从第一曲线向第二曲线跃迁的有效桥梁。
2018年腾讯正式提出产业互联网战略，开放自身积累超过20年的技术、产品和服务能力，定位“数字化助手”，助力各行各业进行数字化转型升级。C2B则被认为是腾讯产业互联网的关键优势之一，既扎根消费互联网，也拥抱产业互联网，腾讯过去20多年在C端的积累和势能，一直致力于帮助企业把数字连接扩展到为消费者提供产品和服务的各个环节。具体而言，就是以围绕用户需求重新组织要素和生产运营模式，更有效地实现供需匹配，捕捉需求，调配生产能力。
早在2021年，长江商学院案例库中收录了玲珑轮胎的转型故事《从“国产替代”到“国际替代”——看玲珑轮胎如何“穿越价格带”》（案例编号：2021-3-1-480-1），诠释C2B在制造行业中的应用。案例中分析道，传统的轮胎行业分销模式很难真正触达终端用户，商家、门店、渠道、消费者互相之间是割裂的，通过智慧营销云平台，玲珑轮胎打通了企业系统之间的数据孤岛，形成统一的用户画像。并通过自动化营销工具，可以根据客户行为精准触达客户需求，同时还能基于渠道和门店销售数据和库存，优化排产计划。2020年疫情期间，玲珑轮胎销售逆势增长了50%，而同期中国轮胎市场处于负增长状态。
长江商学院案例中心收录“玲珑轮胎转型故事”
需要指出的是，产业互联网所处领域特殊，长江商学院在分析中指出，由于传统产业改造和数字化，涉及范围广，发展水平参差不齐，技术尚未完善，以及最终状态时对行业渗透率有较高要求，其必然经历较长的发展周期。换言之，这一市场潜在规模巨大，但需求增速会大幅低于数字产业化的发展速度。
而近期腾讯公布的2021全年财报数据也印证了这一结论。腾讯财报中提到，腾讯 TO B业务保持高速增长，腾讯金融科技及企业服务2021年第四季实现收入人民币480亿元，同比增长25%，总收入占比提升至33%，首次超过游戏板块成为腾讯第一大收入板块。
以下为长江商学院官方渠道发布的案例摘编全文：
腾讯的2021年度全年财报，引发了行业的关注与热议。2021年四季度，腾讯营收1442亿元，净利润248.80亿元，同比下滑25%，已经连续两个季度出现净利下滑。
其中，腾讯金融科技和企业服务板块的营收同比增长25%到了479.58亿元，首度超越网络游戏板块，成为腾讯营收贡献最大的业务板块。
马化腾表示，自2015年以来，腾讯就开始进行互联网和行业融合，2018年，公司进行了930架构调整后，正式拥抱产业互联网。在这个过程中，腾讯的定位是数字化助手，为各行各业提供数字化服务。
C2B被认为是腾讯产业互联网的关键优势之一，既扎根消费互联网，也拥抱产业互联网，腾讯过去20多年在C端的积累和势能，能够助力企业把数字连接扩展到为消费者提供产品和服务的各个环节。具体而言就是以围绕用户需求重新组织要素和生产运营模式，更有效地实现供需匹配，捕捉需求，调配生产能力。
不难看出，腾讯的产业互联网正在成为其增长的第二曲线。同时C2B战略，也成为腾讯从第一曲线向第二曲线跃迁的有效桥梁。对于腾讯未来的发展，本文尝试通过商学理论进行分析与研究。
区别于将现有环境作为主要分析内容的模型，“洞察终局-战略定位-路径设计”【注：1】将分析起点定位于终局（endgame）。既然“战略是达成目标的一系列有效路径的集合”，那么“从目标开始”，显然提供了一种分析思路。
图1：模型主要定义与举例
资料来源：贝索斯1997年致股东的信;刘学，战略决策是始于起点分析，还是终局洞察？[J]哈佛商业评论，2021
图:2：模型框架
资料来源：作者整理
图3：模型具体释义
资料来源：作者整理
商学模型有很多，其大多是学者通过观察结果，归纳得出一定范围内适用的一般规律。但这种“由果推因”与“解决实际问题”之间存在鸿沟，需要实践者反复的在各种“案例”提供的沙盘中练习，提高分析技能后，最终将理论成功应用于对实践的改造，做出真正的解答。
基于这样的逻辑，我们更多期望于“案例”重点并非展现商业现象，而是用于提出商业问题和分析问题并进行解决。
下面通过这一模型，从各个方面对腾讯的未来发展进行分析与畅想。需要注意的是，商学院教学案例的分析过程与结论，并不关注答案是否“正确”，主要用于帮助受众掌握这一分析工具，提升分析能力。此后受众可以对自己所属的企业及行业尝试进行分析。同时，本分析过程尽量采用一般的、常见的、可获得的公开信息及无需复杂整理的普通程度的认知理解，避免信息不对称产生的不可学习与不可复制。
与以蒸汽机、电力、计算机等为标志的前三次工业革命相提并论，从德国工业4.0概念提出到我国的《中国制造2025》，第四次工业革命已经成为较广泛的共识。基于过往的历史认知和对人类文明未来发展的大胆理性猜想，启发我们将经历这次工业革命后的较长阶段的稳定状态，定义为此次分析的“终局”。市场定位于中国市场。
在这个“终局”中，数字产业化（泛指互联网、电信、软件等等信息与通信技术行业）与产业数字化（泛指农业、工业、服务业等传统行业的数字化）应当已经进行了全面的融合。从国民经济的宏观角度来看，政府部门、金融部门、企业部门、居民部门，所产生的各类数据，都相互贯通。在各个局部形成了一定的决策智能优化，人类的生活或生产在某些领域发生了质的变化。
但由于缺少可以解决社会制度及人类过往文明发展积累的问题的关键性技术，全社会级别的数据进行充满智慧的全局分析与安排尚无法实现，也许将成为下一次革命的任务。
基于此，整体的“终局”也许会是：人、设备、物流、资金等等部分在一个个系统的串联下各自联通、相互输出结果、相互作用，不再受到无法测量、无法统计等因素的困扰，社会文明的发展结构得到不断改善，在可以优化的范围内，实现了对“资源有效利用”和“生活水平提高”两者之间的平衡。
以现有技术视角来看，这需要所有数据和系统全面上云、落后于数字产业的传统产业全面实现数字化，而在这一过程中两个产业继续发展并逐渐融合，最终达到上述理想（瓶颈）状态。
腾讯所在的产业，即提供这一过程所需技术、系统、服务的整个产业。暂且命名为“数字经济开发行业”。
腾讯高级执行副总裁、云与智慧产业事业群CEO汤道生认为，产业互联网不只是给企业带来数字化度量工具，更重要的是以数据驱动生产过程的优化，最终达到降本增效的结果。
在这样的终局中，由于传统产业改造和数字化，涉及范围广，发展水平参差不齐，技术尚未完善，以及最终状态时对行业渗透率有较高要求，其必然经历较长的发展周期。所以这一市场潜在规模巨大，但需求增速会大幅低于数字产业化的发展速度。
同时不同行业会呈现出需求增速明显不同的发展状态。而基于规模效应与范围经济的考虑，各个行业及企业都会经历一段需求爬坡期，即在达到临界点前，需求增速较低甚至由于无明显效果而需求下降，在到达零界点后，效果显现，需求增速快速上升，到达规模化和范围化的边界后，再迅速下降。各个行业的临界点不尽相同。
由于上述产业终局的庞大与复杂，任何企业都不可能单独为某一企业或行业开发技术和系统并进行服务。这一时代的“供应链”以基础设施、技术、数据、系统、品牌、行业Know-How甚至与各宏观部门的关系和成果（过往历史优势，例如腾讯的C端优势）为主要元素。
同时考虑企业选择数字化系统具有排他性、整合供应链需要的品牌与能力、对关联企业的示范效应和数据互通的便利性，产业结构也许会经历几次明显的变化：
第一阶段：为数不少的企业，凭借在上述“供应链”中的优势局点进行发展，在各个细分领域形成寡头竞争的市场结构，但整体市场呈现完全竞争的市场结构。
第二阶段：在较多领域形成竞争优势的企业，必然会是上述“供应链”中占有较多优势元素的企业，其在新的技术和架构下，在形成规模效应的情况下，会对多个细分市场进行整合，进而开始在较大规模的领域形成优势，最终全局市场形成寡头垄断的市场结构。
第三阶段：由于“终局”的前提是信息的互通与系统的对接，在去中心化、分布式、协同、等等理念、需求、技术的共同推动下，产品和服务将被彻底的模块化，市场竞争以“围棋”的形式展开，伴随着新技术的出现，已占据的市场会被替代，已丢失的市场有可能夺回，由于市场这个“棋盘”边界的不断扩大，政策会抑制垄断，一些非核心企业的能力也会以模块（棋子）的形态出现。以“模块”的视角，市场处于完全竞争的状态。
但此时的宏观政策、行业政策，以及发展至此形成的“掎角之势”，将其形容为“有序竞争”更为贴切。
行业的主要竞争战略从集中化战略（聚焦细分领域）开始，经过成本领先战略（协同优势降低客户企业整体成本）的阶段后，过渡到差异化战略（已立足的局点和连城的线与面，成为竞争的差异化之源）。
图4：“数字经济开发行业”终局分析图一：产业结构
资料来源：作者绘制，长江商学院案例中心
基于德国工业4.0及“围绕产业的生产过程”的理念，产业咨询与研究院一类单位的观点是认为产业互联网的商业模式为B2B2C，即以生产为核心，从生产过程的数字化和智能化，向外扩展到整个产业体系。具体而言就是数字化企业为生产企业服务实现数字化，生产企业再通过数字化成果服务于消费者。
腾讯基于自身C端用户优势，在此之上提出C2B2B2C。即从C端（用户端）出发，从连接消费者到连接为消费者提供服务的厂商，从连接消费场景下的人到连接工作场景下的人，从而把数字连接扩展到为消费者提供产品和服务的各个环节。具体而言就是以围绕用户需求重新组织要素和生产运营模式，更有效地实现供需匹配。
基于以上章节的分析，考虑到传统行业的分工是基于供应链、基于核心企业1+N的现状，即在各个层面的进货（上游）、生产、销售（下游）环节，围绕一些大型核心企业（生产）进行组织。本案例分析提出，B2B2B2B也许是产业主导的商业模式。即将第一个代表各层各类服务企业的多个B端企业的能力，整合进第二个代表平台和枢纽的B端企业中，去服务第三个代表传统行业的B端企业（大型核心企业），随后影响和牵引该行业及行业上下游产业的多个B端企业（上下游）。
B2B2B2B，即企业-生态——企业-生态，但这并不能准确表达模式的含义。简化一些可以为B2B，即服务体应对被服务体，再简化一些即E2E（E为Ecology,生态.或Ecosystem,生态系统），以生态应对生态。因为，面对上述设想中的终局，任何单一的企业都无力作为主体去完成。虽然最终执行单元也是“企业”，但在很多情况下，这种企业很可能会以甲乙丙多方合资企业的形式实现。其已经不再是严格意义的B2B。所以E2E也许更为贴切和具有想象空间。
图5：“数字经济开发行业”终局分析图二：产业主导的商业模式
资料来源：作者绘制，长江商学院案例中心
综上所述，腾讯所在的产业，即“数字经济开发行业”，该产业的终局是，大量企业围绕核心企业形成联合体，包括原有的各个单独模块能力（例如当前消费互联网的各类能力与成绩、各类服务某一行业或某一大型客户企业的SaaS企业等）都将被整合与分解，为数字经济各个主体的发展提供基础设施和整体操作系统中的专业功能。
基于上述终局分析，以及对自身情况的把握，腾讯在“数字经济开发行业”的战略定位应当为E2E中的第一个E，即“开发侧的核心企业之一”、“最终形成的几个生态品牌中的一个”（以下简称品牌之一）。这既是对股东回报的要求，也因为在这一终局中，市场庞大，层级众多，上一级市场会要求由下一级市场中进入的资源与要素重新进行排列组合，会消弭进入这一领域的企业在此前行业中占据的有利位置，核心技术或设备的掌握者、提供整体解决方案的服务企业、甚至被服务的大型核心企业，会不断地“整合”与“被整合”，只有成为无法被整合的整合者，只有以“品牌之一”的地位生存和发展到市场的第三阶段，才有可能获得更大的回报。
而且尤为需要注意的是，只有成为这样的角色，才能够在个性化和差异化之间找到平衡点。因为B端市场每个企业情况不同且极度复杂，开发服务企业很快将迷失在个性化定制的“汪洋大海”中，发展不可能提速，简言之没有规模效应。而成为“品牌之一”后，将可以逐步以领先的行业Know-How及B2B2B2B中对核心企业的把握（第3个B），实现以相对标准化的产品去“要求”客户（同类的第三个B和其影响的所有第4个B）“向我看齐”，进而实现规模效应。
如同互联网存在电商、游戏、社交、资讯等多条路径与场景，数字经济开发行业也会如此，从目前的趋势看，有的以金融、制造、零售、政务等行业维度进行划分，有的以生产、运营、物流、营销、交易等职能维度进行划分。也许未来还会以居民部门、企业部门、金融部门、政府部门等分类进行划分。
这种划分十分重要，但更多是在实践中，通过与市场需求和市场效果的交互作用下逐渐形成，回溯时容易归纳但预测则并不容易。
本分析倾向于在可预见的维度内，按价值链进行分类，即参考迈克尔·波特的价值链分析法。腾讯方面也在高管公开讲话中谈及了产业互联网转型中，客户企业的三大转型动力:经营上创收、管理上降本、商业模式上创新。
图6：价值链模型及改进的模型之一
资料来源：迈克尔·波特；陈小悦译.竞争优势[M].北京：华夏出版社，1997;公开资料整理
以腾讯为例，其在2018年成立CSIG之前及之后，实际就已经进入包括教育、金融、零售等很多行业，而站在2022年的时间节点来看，其解决方案已经趋向于按照价值链进行。
图7：腾讯产业互联网布局、工业互联网平台解决方案
资料来源：官网截图 https://wemake.tencent.com/
实际上，如果按行业划分，企业会发现需要面对的行业众多、差异巨大、再具体到服务的企业则更加纷繁复杂，实施周期漫长，复用度不高，产品和能力的累积效应较为有限……而一旦转变为按价值链进行划分，则“一通百通”。
个性化和标准化的问题，能力积累的问题，“向我看齐”的问题都会得到较好地解决，也能够助力企业向“终局之战”的第二、第三阶段迈进（也意味着局限于行业的企业也许只能停留和存活于第一阶段）。当然，这可能需要首先对行业进行一定程度的积累，但这只是一个顺序和步骤的问题。
根据这一框架，数字经济开发行业中的企业，应重点占据企业价值链中基本活动单元的数字化市场。基于占据企业基本活动的模块的数字经济开发行业，将会是首选的产业格局定位。
因此，“在不同产业路径或应用场景中的定位”部分，具体到腾讯，应在生产、销售两个主要活动中首先突破，同时在支持性活动中凭借广泛的投资布局及企业微信等能力的积累，大可以作为增强解决方案竞争力的元素一同切入。这会令腾讯在以集中化战略为主的第一阶段竞争中，呈现出差异化竞争的优势。
遵循上述分析的逻辑，腾讯应当做所进入领域的“品牌之一”，尤其需要从个性化过渡到标准化。这种定位的检验标准之一，就是在于其是否能够让客户企业“向我看齐”。
在三个竞争阶段，腾讯都需要逐步实现不同级别的客户产品与服务的标准化。这将充分体现到底是“整合方”还是“被整合方”，到底是核心企业还是上下游企业。
腾讯需要始终保持“整合者”的定位。始终占据商业模式中第二个B的定位，推动第一个E的形成，导致第二个E的成形。这意味着在面对一些局部机会但可能成为“被整合者”时，要保持战略定力。
在各大互联网企业拥抱产业互联网的过程中，“B端不同于C端”被反复提及，主要由于B端的购买决策与C端不同。
图8：产业购买者决策模型及对应的“关键时刻行为模式”
资料来源：作者根据学科知识整理和改进融合。
注：EOAC为Explore、Offer、Action、Confirm，“关键时刻行为模式”是描述以B端客户为主的企业如何围绕“为客户创造价值”这一理念，与产业购买者进行交互的商业理论之一。
B端决策考虑因素众多，具体到用户心智定位，本分析认为腾讯如果想要成为其认定的产业终局中，选定市场中的核心企业，应当在客户企业中有一系列印象关键词，本分析尝试结合腾讯本身，在上述终局竞争的阶段，举例其中可能会产生正向印象的因素：易用性、品牌形象、客户成功、生态能力及能力的独占性、整体能力的兼容性\集成性\通用性。并且在不同阶段有所侧重。
图8：“数字经济开发行业”终局分析图三：战略定位
资料来源：作者绘制，长江商学院案例中心
在路径设计开始之前，必须牢记，技术和政策的影响，是路径设计的重要参照坐标。技术的进步、政策的变化，这是难以预知的，短期也可能存在变化，但存在一个较为长期的趋势：技术有质的飞跃，方向是化繁为简、变慢为快、并伴随架构层级的革新。政策上则是鼓励创新，方向是鼓励改善最广大人民群众利益的商业行为与商业模式。
这里面也许要用“辩证法”的思考与视角全面替换“二分法”的思考与视角。正如“第二曲线”的管理启示，企业家需要大胆假设、小心求证、不断迭代；不暴露商业秘密前提下与人广泛讨论，帮助形成终局洞察；建立一种内部畅通交流的组织机制。以期在通向终局的路径中“走弓弦而非弓背”，但如果大局需要，也要果断反其道而行之。
对于具体路径，根据模型进行分析。
a.按照实现终局定位的需要，必需的资源能力开发与整合
b.达到战略定位的业务发展路径或优先序安排
c.为构建未来主导的商业模式，需要提早进行的商业模式优化、调整、布局的关键安排
d.统筹协调关键利益相关者关系的策略等。
结合“战略定位”章节中的分析，简言之腾讯在三阶段竞争中都要成为“整合者”，避免成为“被整合者”，所以业务发展路径要做基础设施、要做通用标准、要以价值链为维度把握关键流程，等等一切能够支撑“整合者”角色不断确立的路径与安排。
对于具体的商业模式及优化，“商业模式画布”是较为理想的分析工具，篇幅所限，本文不在此过多展开，但三个竞争阶段会有三张画布，对三阶段画布不同内容的对比，也会有新的发现。
图10：腾讯的“数字经济开发业”路径设计图
资料来源：作者绘制，长江商学院案例中心
综上所述，本文最后结合所有分析，提出腾讯未来发展的“路径设计图”，包含商业模式、竞争要素、竞争格局、竞争重点、客户价值主张要点等等，其中以“客户价值主张”的描述，作为运用商业模式画布时可以参考的锚定点，这也是“战略地图”这一经典理论中的四种客户价值主张，放置在腾讯的转型发展，放置在正在到来的第四次工业革命，结合此次分析的整体内容，依然贴切和适用。
通过历史分析，微信或说移动互联网，是腾讯的第二曲线，如今的B端业务、产业互联网业务，以及本文猜想的“数字经济开发业务”，能否又一次肩负起腾讯发展的第二曲线？终局-定位-路径已经较为清晰，但这一过程相信并不平静而确定，需要企业的不断实践与创新。
注1：参考文献：刘学，战略决策是始于起点分析，还是终局洞察？[J]哈佛商业评论，2021
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