0
| 本文作者： 代润泽 | 2022-02-07 10:05 | 专题：GAIR 2021 |
近日，在雷峰网主办的第六届全球人工智能与机器人大会 （GAIR）中的新消费数智化高峰论坛上，雷峰网以“新流量、新技术、新生态”为主题，与行业人士展开了深入交流与讨论。
此次论坛上，雷峰网(公众号：雷峰网)邀请到了雷峰网高级顾问、服装产业互联网资深专家黄冲、辅料易产品副总裁李治刚、鲸仓科技CEO 李林子、知衣服科技创始人兼CEO郑泽宇、图普科技副总裁吴成文、马蹄铁创始人聂梦松，就服装产业互联网的现状、发展、挑战及破局展开了讨论。
黄冲分享到，“谈到产业互联网，就要追溯到互联网的发展历史了，一方面从PC到移动端来看，另外一方面从消费互联网到产业互联网。过去十年是做增量市场，信息化、数字化改变了消费互联网，那么未来十年会是怎样的？现在已经看到的是，互联网从改变消费习惯和需求到改变每个传统行业，万亿规模的服装产业已经在被互联网重塑，例如SHEIN的小单快反模式就是个明例。“
黄冲认为，从服装本身角度来讲，2000年开始国内服装品牌的兴起，经历了这么多年的发展现在准备进入第四阶段。
对于服装品牌的话，第一阶段是线下渠道为王，以开门店为主要获客方式，成功品牌通常开几百、上千家店，当然也包括其他的分销渠道；第二阶段是随着天猫、淘宝、京东、唯品会等电商平台的兴起，线上的流量是主要的增量来源；第三阶段是网红经济、直播平台发展，可以看到分为两个路线，个人IP打造和产品为王，比如网红打造个人IP，潮牌就是打造品牌IP，而设计师品牌以产品为王。那么第四阶段是怎样呢？是值得我们探讨的，其中小单快反肯定是其中的核心词汇。
从生产环节来看服装行业的进化，一开始中国服装产业是劳动密集型，做一些简单的加工，然后是工厂化、工业化的流水线运作，每个环节可以标准化制定相应的工时。随着发展出现了各种数控生产系统，再到智能化，进而无人化，当然这是未来时了。
回到产业互联网本身为什么存在？为什么会高速发展？背后的推动力是什么？黄冲认为，每个使用相关服务的公司目标在于两点，要么开源，要么节流，而这两者之间会产生变量。
降本方面，此前服装厂一半成本来源于人力，另一半是原材料、厂房等，未来人工成本会大幅度降低，原材料的耗损和错配也会因为智能化算法降低。增效方面，服装公司会根据推荐的潮流趋势选款，数字化机床、数字化设备的出现，AI的普及，以及一些有趣的智能硬件等。
为了迎合现代消费者对于服饰个性化、快速更迭的需求，小单快反是最有效同时满足降本和增效的模式，就是生产订单从一批一万件到现在的几十件，原来的以季节为单位的期货交易到现在的7天到两周交货周期，单一品牌当年SKU数量也从千上升到万，这意味着行业的节奏发生了根本性变化。
黄冲抛出议题：如果从服装整个产业上下游来看，最上游从面辅料开始，到设计环节，再到下一步成衣生产，到仓储物流环节，到营销环节如门店环节，整个产业链都随着移动互联网的发展都将面临挑战，具体有哪些呢？
1、面辅料方面
辅料易产品副总裁李治刚表示，在服装产业中的辅料环节，市场需求来看，由于技术的不断进步，信息渠道获取的方式开始不同。最早从报纸、电视、新闻，如今通过互联网、移动互联网，如短视频等，这些信息会塑造了用户的认知。此前从几个媒体、几家电视台的几个品牌广告就可以了解到大范围的需求，当下媒体的多元化导致目标人群更精准、更细分、个性化，这就导致需求更分散，而信息的传递速度又非常快，导致整个前端的供应链响应速度变得非常快。
李治刚表示，当前非常流行的“柔性供应链”可以解决一部分问题，柔性的背后，核心就是快，而小单快反是其中的一部分。很多供应链公司不愿意接小单，因为边际成本很高，这个时候需要平台集约小单形成规模的生产工序、降低整体的成本。当然大单的挑战也是有的，由于很多企业做了小单快反的调整，面临大单的时候产能又会不足，这个时候需要有一些平台协调行业的产能解决一些大单的生产问题。当然需求端的变化，也会给供应链公司和工厂创造新的机遇，那么如何满足前端需求的变化？
从SHEIN身上大家看到了优秀出海品牌的发展趋势，也就是品牌和自己的供应链合作伙伴共同成长，而在消费端，由于品牌和供应链的结合，也能更好地获取客户需求，进而快速响应，能满足当下个性化时代的小单快反需求。
李治刚表示，想要满足这些会面临巨大的挑战，如供需关系，由于供需范围广、要求响应速度快、需求量又低，很多工厂在这样的约束条件下很难按照原有的方式安排生产计划，以及满足更快的交付时效。因此，目前行业都在呼唤数字化的发展，然而服装行业的整体数字化水平很低，尽管在小单快反、用户变化方面颇有共识，但是后端的相应还没完成转化。
想要解决这些挑战，完善整个服装产业的协同，辅料易做了大量的非标和市面上在流行或使用的原材料标准化，如参数、生产工艺、性能等做了第一步标准化，在此基础上持续搭建更多品类、更广泛SKU的信息化。
“目前我们正在一些信息化的建设，也会联合如仓库智能化的企业，完善从标准化到信息化、数字化、智能化的过程，一起解决整个服装产业的协同问题，”
2、仓储物流方面
鲸仓科技CEO 李林子表示，从历史数据来看，过去的十年快递的价格下降了57%，也就是从24元降到11元，而电商交易额GMV从5000亿涨到20倍的10万亿，李林子认为，未来的十年房租、人工必然快速上涨，而物流行业价格的下降、效率的提升已到了天花板，后面会迎来一波比较大的反弹，而这影响的不光是物流，这是大家需要关注的问题。
物流和自来水一样，这是靠一系列基建完成的，当2019年的人均包裹数字超过1的时候，如果还靠快递员一个个送是不现实的，而维持仓配成本的低价，必须实现商品像自来水一样流入千家万户，李林子认为就需要产生新的基建，也就是需要核心的AI大脑，机器人仓库，和智能楼宇配送。
3、门店管理方面
图普科技副总裁吴成文表示，作为一家研发机器视觉的公司，公司能将线下的连锁零售黑箱打开，实现整个经营的过程可衡量，把过去看不到摸不着的数据在线化。
吴成文表示，如今客流、门店在线化已是常规，而线下连锁门店的数字化是刚起步阶段，AI、机器视觉助力门店数字化也是大势所趋。
比如，门店的设备间有边缘设备，基于前端的摄像头采集的数据，能赋能终端门店管理，如基于机器视觉，通过图片再传到云端服务中心做调阅服务，会反馈门店的摆放和陈列是不是一致。因此，通过机器视觉助力门店数字化，能尽可能做到数据客观和在线化，助力门店实现智慧运营决策，通过一个ID能捕捉所有痕迹，而这在线下连锁零售门店目前应用的还比较少。
图普采用行人识别方案，识别过程不采集任何面部信息，在呈现进店人数和性别的同时不会与个人信息关联，能很好保护客户的隐私。而客流客群进店后的活动偏好，也同样能以在线化的客群轨迹展示进行呈现。
4、软硬件适配方面
门店运营管理涉及到诸多硬件部分，对此马蹄铁创始人聂梦松表示，与电商相比，线下零售还处于非常传统的阶段，门店的基础数字化建设都没有完成，更谈不上智能化运营。聂梦松表示，马蹄铁能通过物联网的硬科技解决单商品的流量数据获取问题，进而带来整个时尚零售门店的数字孪生。
从解决方案来讲，第一步把线下的运营黑盒打开，而零售的生意，流量转化是构成整个行业最根本的生意模型。目前的情况是，除了销售数据、客流数据，很多到单货品颗粒度的数据都是缺失的。
聂梦松表示表示，理想中完美的智慧门店，每个货品的位置以及每个货品被点击的情况都是能感知的，通过多种技术，本质上把就是将线下的时尚门店变成电商网页，而且可以采集到更多维度消费者的行为数据，如拿洗、触摸、试穿、成交，能感知到消费者对新品价格的敏感度等。
拥有这些数据能为品牌创造什么价值？聂梦松认为可以从两个方面来看，一是门店的单店赋能；二是货品的快反。
单店赋能方面要思考，门店的售卖情况如何，造成门店运营情况差的具体原因是什么。聂梦松表示可以通过数据主推单店的生意拆解，能分析出货品、导流等具体环节的情况，再落实到单店门店的业绩提升上。
关于服装的快反，是整个企业做货品管理的链路，新品的上市，上市之后畅平滞的识别，对不满意货品进行快反，最后到货品的调配，然而线下没有这些数据基础，畅平滞的识别往往是失误的状态。线上做得好品牌可以快速测款，哪些有问题可以快速改进，过程的数据可以快速拿到，但是对于线下的零售企业是很大的挑战。
聂梦松表示，单款的趋势可以更快地帮企业发现爆品的趋势，转化率可以挑出转化率极低的货品，预警给企业的迭代研发和问题款需要改进，而货品的调配补有了前置的数据可以做到更加快速的货品流转和调拨。
近日服装互联网领域发生了很多大事儿，比如拉夏贝尔接近退市，lululemon估值超过3000亿人民币，安踏一路飙红，这能明显地告诉大家，二级市场、资本市场怎么看待服装产业的每个环节，尤其能看到是传统和新型模式的估值情况，也能看出发展面临的机遇与挑战。
1、辅料供应方面
李治刚表示，如果从辅料供应的角度看整个行业，目前感受比较深的是响应速度变快、订单量变小，根据近期的用户调研显示，有大约50%的客户在平台上下单，而配送时效是以小时和分钟为单位的。反馈从客户的需求端传达到了工厂，时效要求体现在与面辅料生产制作的环节上，谁能优先满足客户的需求，谁能更好地应对当下的挑战。
那么，品牌如何能更好地获得用户的需求？比如建立非常紧密合作伙伴，愿意跟供应商共创开发，一起针对市场潮流进行判断，而这里面非常典型的代表是SHEIN，共同发展能缩短沟通环节，更容易获得新机遇。
2、成衣设计方面
知衣科技创始人兼CEO郑泽宇表示，从辅料反推到成衣，就是上游的需求。他举了一个具体的数字，通过监控服装的款式和数量，发现2018年到2020年翻了两倍多。款式变化背后不仅仅是设计师工作变动，也带动了供应链上所有的环节，而且款式数量变多，每个款式的风险也会增加。
在服装行业大天花板没怎么变化的前提下，这意味着每款服装的深度变小、更新速度变快，对后端供应链的要求、开发精确度要求不一样了，比如原来一个月开发10款足够，现在则需要开发100多款。这种情况下，服装品牌怎么保证对市场精准的了解和对服装完美的设计？
这种高效率给整个服装行业带来了质的变化，对后端供应链、整个决策环节的要求都高了，比如近两年，如果提前半年、一年订货，1万、3万、5万的订单越来越少。在之前，如果和供应链说做100个订单根本没人搭理，但现在很多供应商都可以满足100件、300件、500件的诉求了。
从知衣科技的角度来看，促成小单快反的原因主要是消费者的需求变得多样化，导致款式数量激增，进而带来了更多的不确定性，致使供应链生产关系发生变化，这说明整个行业处在非常巨大变革的时间节点。其实，无论是两三年前的快时尚还是当下的直播冲击，最终反映的都是消费者对个性化需求的提升，倒逼整个行业进行升级。郑泽宇表示，最明显的变化是款式变多导致整个供应链的组织管理方式随之改变，不然就跟不上时代的脚步，只能剩下一堆库存。
3、仓储物流方面
李林子表示，仓库里有很多实打实的数据，比如服装电商的退货率在30-50%是正常水平，哪家公司低于30%行业都要竖大拇指。而退货的处理速度要快，因为服装要再次上架销售，不能像以前10%的退货扔在一边，有空再处理。并且，现在平均库存龄的方差变大，原来的库龄是60天，但是现在很多货一天、两天就取走了，而有180天还在那里，这时候发现整体来看是旱的旱死、涝的涝死。
再来看线下，最明显的特点是全部拆零化，之前新货铺货是整箱提走，这个比例从20%-30%变成了不到5%，甚至还在迅速下降，现在门店要货都一件件去要，李林子认为这是门店POS系统管理精细化的提升。
例如销一补一，李林子表示，在给耐克、阿迪做前置仓的时候，此前的区域总仓，门店一星期收一次货，由于门店很贵，因此店铺的陈列要求很严格。而现在我们发现管理变得宽松了些，意味着存货功能大幅度的下跌，前置仓设在城市周边，销一补一就是一件外套卖出去，4个小时内同样颜色、同样尺码的外套要回位，这就是拆零化、前置化。库存放置的也会比较分散，服装分到每个门店是六件到七件左右，如今而门店的平效提升了30%，单商品的销售额也大幅度的提升，管理成本大幅度下降。
综合线上和线下其实就是精细化，对后端来讲操作单位由箱变成件、由天变成小时，这也是行业效率整体提升的体现之一。
4、通过设备对门店精细化运营
聂梦松表示，通过设备精细门店端，需要结合门店端和消费者的真实需求，当下很多客户没有建立快反信息机制，此前基于根据销售数据再回馈到补单，再前置配多少货，但是供应链反应速度很快，这样的流程从信息回馈的速度和准确度上存在很大问题。
他举个例子，在服务中发现，其中一个企业的销量看起来不错，但是试穿转化率特别低，货反出来就成了库存。其实，很多品牌对货品的判断出现了误差，很多主推款是品牌直接发，但是这大部分是高库存的货品，虽然销售有表现但本身已经出问题了，这些货如再去补货就真的变成库存了。
因此，除了加快整个供应链标准化和快反体系的建立，还应该加强零售端快反信息获取，针对门店端消费者真实行为的采集和对需求的捕捉，这样才能真正提升快反的精度。
5、视觉智能追踪用户的行为轨迹
吴成文表示，从客流方面，运动品牌呈比较高的状态，特别是疫情期间，2020年到现在，安踏在整个市场上排第二，旗下的FILA也开出了潮牌FILA FUSION系列，李宁也推出新的品牌-李宁1990，它们基本开在商场里，整体的客流量各方面非常不错。与之相反的是，男装专卖店的客流反而会变得很少。
从行业来看，综合性的鞋服门店客流量比较平稳、旺盛，比如一家深圳的鞋服品牌，尽管只有50来家门店，价格从39到100、200、300不等，平时门店的客流量也有三四千，周末会翻一倍以上。从表象层来看，追求性价比是永恒不变的。
如果把视角稍微缩小，当论坛嘉宾所在企业面对客户的时候，从服务的角度出发，有哪些新需求，如何建立自己的核心竞争力呢？
1、面辅料和成衣设计方面
李治刚表示，面辅料方面如果排序的话，时效、供应链金融的支持、质量和价格；郑泽宇表示，成衣趋势方面，品牌在规划、企划是要重于单款、爆款，要贴合市场的变化，而中小型的企业、电商企业，是单款、爆款的逻辑，哪种好卖是最关心的问题，而直播生态的崛起带来大量的供应链诉求。
而对于辅料易来说，难点和挑战是非常大的，除了解决自己本身的数字化问题之外，要接触实物的供应链服务。
“实物的标准化过程中挑战非常大，SKU其实比成衣多很多，有几十亿的SKU，不但非标，而且未被趋势选择之前能量产多少也不知道。解决这个环节的问题，先把某些品类中相对标准，大概率能判断出未来爆款进行信息化，交付的过程中，客户所需要的东西要快、便宜、质量好，需要通过供应链效率的提高满足客户的需求。”
提到核心竞争力，李治刚表示，几年后辅料的采买、选择、匹配也可以像现在3C一样标准化、自动化、线上化，即见即所得的方式获取。
郑泽宇认为，需求无非是精准地找趋势和找款式，难点是怎么实现趋势的个性化。而最核心的要素是知道每个品牌要什么，帮它做趋势的把握和款式的推荐，这样才能够帮助品牌解决款式、产品竞争力的问题。“供应链的水也很深，能否提供标准化与供应链相结合的一体化服务，在未来也是非常重要的环节。”
这里面会有个问题，就是趋势出来后，整个行业都在朝着趋势走，这时候没有创新的红利和先发优势，大家卷起来了怎么办？
对此郑泽宇表示：“10年前服装行业主要通过大牌秀场判断趋势。其实在15年前，做服装行业比较简单，只要拿到大品牌的订货会，就可以赚得盆满钵满。行业内的机构每个季度会发布相应的趋势，所有的趋势是一模一样的。大家可以根据自己的定位、自己的理解来细化趋势。而随着社交媒体的发展，我们发现，其实这样的趋势是不准的。国内来看，李宁的崛起就是提出了国潮的概念，代表中国民族文化自信，小众化、精细化的趋势越来越强，用AI洞察服装行业趋势能一定程度打破传统的单一化服务，希望行业不要卷起来。”
其实，不是诉求变得一样了，是技术力量要逐渐满足所有人的诉求，随着用户的浏览行为，AI了解到定位而后进行精准化推荐，每个人看到的趋势和款式都是不一样的。
服装行业每年有成百、上千、上万的款式，郑泽宇表示，相关数据表明中国每年约有2亿的服装款式，利用AI技术将款式分发给合适的企业，能增加效率，“利用技术能让每个企业做符合自己定位、做自己擅长的事情。有大趋势会及时掌握，关注的细分趋势也能更精准地分析。”
2、仓储物流方面
针对库存管理，李林子表示，把需求定义到根需求，最痛的就是弹性，卖货就好比玩儿老虎机，爆款出来了自己来不及生产、发货，解决完发现市场上的人都把大部分金币拣走了。假象的远景，是前面有人摇晃老虎机，后面有人准备装钱的兜子，金币装好后再货归原主。
李林子表示，鲸仓可以便宜、稳定的把今天的货发掉，解决方案也很简单，就是智能云仓。而数字化、智能化的变革其实是技术背景板在升级、更换。想象一下未来，用户是否可以足不出户将合适的服装留下、不合适的退了？退掉的货与其让它们躺在仓库，不如像漂流瓶一样。“未来会形成更多由后往前的变革，这才是智能化和AI新基建真正的意义之一。”
3、门店管理方面
而关于门店管理的硬件部分，聂梦松表示，他们在服务的过程中，从中高端的线下时尚零售企业的反馈来看，有三点。
1）最核心挑战是货品的趋势。
大的趋势发掘对于每个品牌来说很重要，比如疫情期间很多中高端品牌也实现了利润、销售额的双向增长。根因是品牌需要满足一类客户的特定需求，趋势的发掘和判断对他们来讲比较头疼，而历史的数据带来的指导作用比较有限。他们需要的是利用当期数据准确判断准当期需求，爆品的测试和判断真正能落到线下。
2）终端的层面需要一店一策。
单店会找到单个门店客户的需求点，对应哪些货品，帮助门店调整策略。
3）销售端的预测。
如果销售预测做得很准，快反的速度要求并没有那么高，但是企业面临的问题是款式很多，往往不会在线上首发，会放在线下预测，这是客户非常头疼的问题。
然而作为一家硬件设备公司，面临两个挑战，一个是芯片的成本，另一个是如何改变行业原有的运营体系。
从物联网的角度，要把技术和时尚的运营场景结合，这部分需要做很多产品的适配，要在数据采集端进行核心的突破，增加数据的精确度。
那么，如何改变行业原有的运营体系呢？本质是把电商运营逻辑引入线下，那么如何通过精数据和少数据把价值和行动路径重构到位，比如门店的主推、陈列、调配等动作，要将这些进行新的链条梳理。
从图普的角度，吴成文表示，最大的需求是品牌方如何想快速的把商品卖掉。实际的过程中，会发现有两个难点：本身企业的商品库存周期比较久和前端如何更快速的把东西卖掉。而对于品牌、零售商来说，产品力本身也是至关重要的。
实现这些需求存不存在一些难点，有的话是怎么解决？解决这些问题会不会是未来行业的核心竞争力，企业身处的环节，行业的核心竞争力在于哪里？
想通过视觉技术把门店的黑箱打开，可以设置、控制黑箱里过程的指标，进而影响整个门店销售结果的达成，比如顾客多承担率却下降，那是接待的问题；门店的经营绩效不好可能是因为顾客和商品不匹配；门店选址也影响营业额... ...
提到困难，吴成文表示，如果做整个客流和门店的数字化，会面临规模化推广的成本问题和挑战，比如成本上核心硬件构造等部分。
传统服装产业链环节冗长，每个环节单点效率的提升存在众多问题；而产业链上下游的协同则是产业链效率提升更为严重的瓶颈，单一企业都无法解决。
对面辅料来说上游是工厂，生产辅料或是设计辅料的机构，如果双方对服务不满意怎么办？李治刚表示，解决的方案，可以把当前比较难解决的供应商们牵头联合共同探讨，然后在客户下单前预测需求，提前下单、提前生产、提前放在仓库里，这可以释放下游的压力。下游在质量品控和数字化的过程中，辅料易会开放一些实践过可提高效率的经验，无论软件、流程、方法，都会分享给下游，通过信息化的手段可提高商流的效率。
而服务行业的信息流转极度滞涩，上下游非常复杂，无论是辅料环节、面料环节、成衣环节、设计环节、打板环节，从品牌到板房、设计、工厂、面料、辅料等全部要集齐，这对企业来说挑战很大。服务的生产、质量、面料、辅料、生产工艺都是非标品，那么要做到非常完整的整合、融合难度非常大，郑泽宇表示，知衣科技更希望和上下游的公司一起联手，每个环节都解决不同的问题，大家组合拼成完整的生态。
“SHEIN已经给了我们很好的榜样。”郑泽宇表示，各方通过信息化系统、协同合作等方式，最终希望能把整个产业链的数据化、智能化推到更高的高度，这对行业来说非常有意义。
尽管单点的效率提升很重要，但是提升整个链条的效率是一个事半功倍的事情。李林子表示，就服装产业来说，为什么3C行业整体的效率提升很高，因为有市场占有率非常高的公司来定标，上下游围绕它们做整个统一化的效率提升。但是服装行业，全球最大的服装企业市占率也不超过1%，这个链条没任何一家真正的大公司，其实行业需要龙头定标。
而身为硬件公司的马蹄铁更关注企业内部最小的颗粒度。智慧化门店需要对应的营销方案，单店的运营能力能影响企业未来的竞争力。
聂梦松表示，品牌和单店之间是有非常复杂的关系，对于真正高毛利的线下零售企业来说，门店的管理水平参差不齐，人群不同也没法进行大规模的标准化管理，限制企业的批量化复制和市值的进一步提升。那么，怎样在品牌和门店之间建立起链条，通过过程数据提升行业70-80%这些能力一般的门店提升运营水平。
目前来看比较成功的企业，门店会从零售、商品、陈列三个维度提升单店的运营效能和个性化运营水平，未来马蹄铁希望能将这些动作通过数据进行重构和系统化，并且做到智能化的运营水平。
硬件本身就是非常独立的供应体系，尽管在芯片等方面市场的波动较大，而回到门店本身，吴成文表示，更希望把客流的过程化数据和门店的经营性指标挂钩。
最后，黄冲总结下来，行业发展受制于上下游信息的互通，产业链两端都有大的龙头品牌但也集中度大大落后于国外，中游更加分散，品牌和白牌两条产业链都在借鉴SHEIN做出小单快反的尝试。小单快反模式也给了行业新的思考，未来可能以资本、产业联盟或是信息化数字化等的方式实现上下游的无缝协同，这才是服装产业互联网的意义所在。
雷峰网雷峰网雷峰网
雷峰网原创文章，未经授权禁止转载。详情见转载须知。
专题
