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“你爱我，我爱你，蜜雪冰城甜蜜蜜…”印尼巴厘岛的一所残疾人慈善学校里，一个穿红衣服的小女孩对着来支教的中国老师，娴熟地唱出了这首火遍中国大街小巷的歌，这是她会的第一首中文歌。
四年前，这首魔性的蜜雪主题曲第一次出现在印尼万隆的街头。而现在，这个东南亚人口最多的国家，已经长出近三千家蜜雪门店，成为热门景点般的存在，不少游客去印尼的第一站，就是去“Mixue"打卡第一杯奶茶。
据Momentum Works预测，按照目前蜜雪冰城的开店速度，它今年就会超过星巴克、麦当劳、赛百味成为世界门店数量最第一的连锁餐饮品牌。
蜜雪冰城在海外11个国家的扩张速度，已经到了让人瞠目结舌的地步。资深出海投资人夏罡对雷峰网左林右狸频道如此评价：疯狂扩张是猛药也是毒药，只要扩张就必须保持扩张，速度一旦慢下来，蜜雪就会被质疑声缠绕，各种问题都会爆发出来，现在的故事能不能讲下去都是问题。
在此之前，另一家公认的“出海之王”是名创优品。出海这条路，名创走了近十年，蜜雪只走了它一半时间。
前者已经先后在美股、港股上市，虽然经历毁誉参半、叫好不叫座，但整体还是呈上扬趋势，出海故事基本成了。
后者在2022年A股寻求上市不顺后，今年又向港股提交了招股书。然而资本市场对茶饮的兴趣每天都在减退，蜜雪能否讲好出海故事，决定着它能否在高潮期博一个好的估值。
新品牌为什么势必出海？
开业四个月后，蜜雪加盟商李先生发现自家门店正对面，开了一家新蜜雪。
新店看起来气派极了，仅门店面积就大了两倍多，大灯照在新冰淇淋机上都能反光，不少顾客站街边左右看两眼，就被对面“买多少送多少”的开业活动勾走了。这已经违反了品牌保护距离的约定，李先生对雷峰网左林右狸频道谈了自己的愤慨，但也无可奈何。
出行受限这三年，蜜雪国内门店量逆势增长近3万家，与之对应是加盟商门店保护距离从1公里缩减至500米，最后近乎为0。
这并非蜜雪放宽了加盟限制，而是这几年国内茶饮市场过热，竞争太激烈了，想加盟开店的人太多了，蜜雪不给开，别的品牌也会开。
蜜雪内部人士孙晓告诉雷峰网左林右狸频道：早年蜜雪只要申请就给批，现在节奏慢下来了，非街边黄金地段不给授权，还建立了内部考核机制，建店之前审核员会在地址附近做人流检测，看周边是否有小区、学校、商场等客流集中区，如果指标达不到就不让开店。
蜜雪加盟商万辉对雷峰网左林右狸频道爆料，自己之前申请时其他资质都符合，但在选址环节被审核员卡了大半年，前前后后挑了7个地方，都被否决了，最后无奈加盟了其他品牌。
也就是说，蜜雪每拒绝一个加盟商，等于给竞品送去一个帮手。
卷至茶饮赛道的下半场，茶饮品牌连锁化率进一步提高到50%左右，小品牌快速出清，剩下实力强劲的头部品牌，为争夺优势位点各尽其能。
但要找到这样一个优质位点太难了。
2018年全国已经有超过40万家奶茶店，2023年这一数字不降反升，增长至51.5万家。
大部分一二线城市茶饮门店已经饱和甚至过剩，出现负增长趋势。
国内茶饮内卷过度，大加盟商外溢东南亚，蜜雪索性放权支持出海。
就在2018年国内茶饮市场刚有内卷苗头时，一批西南地区的蜜雪加盟商将蜜雪带到了邻国越南。
蜜雪的加盟模式非常适合在海外扩张，且蜜雪故事本身也需要持续不断的扩张。现制茶饮供应链与原材料简单，标准化程度高，打法极易复制。而且蜜雪是家供应链公司，靠给加盟商出售原材料赚钱，不断扩大门店规模意味着市场不断扩大，能挣更多的钱。
出海投资人夏罡对雷峰网左林右狸频道谈到，蜜雪所有海外的区域代理，都是国内有几十上百家蜜雪店的大加盟商出去做的。蜜雪自己不管，只是做探索市场的前期培训。
比如菲律宾市场，蜜雪就会把这些加盟商放在一起，给他们开个会，告诉他们现在要开拓菲律宾市场，谁想去谁去。蜜雪会把大部分权利都下放给他们，开很多优惠条件，给各种各样的政策来辅助，确保他们去那肯定是能赚钱的。
他笑道：“跟捡钱的一样，加盟商唯一要做的，就是帮蜜雪冰城拓宽渠道，把蜜雪的旗帜插满整个国家，蜜雪只管给他们解决供应问题。”
如前所述，蜜雪最早出海之地不是印尼而是越南。蜜雪上游鲜果和茶叶等原材料产地多位于国内西南地区，比如国内销量第一的单品柠檬水里的柠檬，就产自四川安岳，蜜雪还在四川建有自己的原料加工厂。
越南离原料工厂很近，而且东南亚饮食习惯和消费水平都贴近蜜雪国内的产品定位。加之台湾奶茶品牌出海已经对东南亚市场教育过一波了，所以东南亚对奶茶的接受度普遍比较高，蜜雪一下子就火了。
2020年蜜雪才进入东南亚人口最多的国家印尼，两年后，蜜雪就在印尼开店超2千家，模式再次被验证成功。同期，蜜雪官宣进入菲律宾、韩国、日本等市场，把中国供应链的优势用到极致。
前一位出海之王也是如此，名创优品出海所谓占有“先发优势”，也是最先成体系利用中国供应链优势，把成本更低的工业品卖向海外。
2015年，成立不过两年时间的名创优品在国内快速铺设超过千家门店并实现了50亿的销售额，一批东南亚华侨回国后看到名创优品的门店，觉得模式很好，主动找到名创优品创始人叶国富合作，想帮忙拓展海外市场。
年末，名创优品以代理形式在新加坡核心商圈率先开出第一家门店。
名创最早不知道怎么做海外，只是单纯将国内模式复制出海。一盘货打全球，直接把国内的货、国内的店型搬到海外，海外签国家独代，总部派个人做指导，货从国内进。店型模型什么这些东西都帮代理商做好，代理商直接运营就好。
名创自己并不产货，而是选品贴牌，或者做些小设计请工厂代工。有中国供应链的支持和国内上千家门店产生的规模效应，名创的产品物美价廉，又开在商场里，比一般的街铺杂货店装修更干净整洁，名创在东南亚很快有了声量。
但此时国内市场依旧是名创的经营重心，海外市场属于国内团队兼顾着做做，并非重点项目。直到2023年初，名创将业务重心从国内转移至国外，团队里的骨干成员几乎都被调去东南亚，部分已经常驻海外。
国内几近饱和的线下市场和低价电商的双重夹击，是名创转移阵地的主要原因。
有券商测算，国内目前购物中心数量约为6千家，而名创目前国内门店量已经有4千家左右，基本覆盖大部分有价值的位点，再想开新店，只能往消费能力没那么高的下沉市场开拓。
财报数据也能看出来，每家名创门店平均年化收入已经从2019财年的280万降至2023财年的210万。
这固然有疫情后线下客流量和居民消费意愿均未完全恢复的客观原因，但更关键的点在于，本应该撬动收入杠杆的IP联名策略，效果并不明显，因为名创近四年平均客单价增长还不到3块钱，很难抵消客流减少的影响。
而且受电商影响，前几年名创门店卖得比较好的耳机，现在对标电商平台上价格没有半点竞争力，名创的产品更新速度也很难追得上爆品的变更速度。
名创做线上渠道比较难，企业基因决定论也不是完全没道理。
名创国内电商以前加上o2o线上渠道占比不到10%。家居品类本身货盘散，而且上游供应链复杂。名创上游有800家供应商，要像电商那样快速协调快速相应基本不可能。而且叶国富之前哎呀呀干了七八年，后来换名创继续干，基本上干了快20年线下零售，线上战绩远弱线下。
于名创而言，提高收入要么多开店，要么产品有高溢价，海外市场恰能同时满足这两点。名创今年将会在国内开400家新店，而在海外将会开600家。
海外市场观察员王蒙对雷峰网左林右狸频道介绍，在国内算是中低端产品的名创，海外市场定位已经朝“轻奢”方向发展。名创在印尼市场的定价是国内的1.5倍，而在美洲地区，2023财年的单店平均年收入已经达到300万元，比国内平均单店收入高出近一半。
名创在国内做“下沉”，在海外做“轻奢”，看着有种反差感，但着实有效。
海外如何管理渠道？
出于自身规模条件的限制，蜜雪和名创在海外市场不约而同都选择了轻资产的扩张模式。
但两家品牌对渠道的管理模式截然不同。相较名创，蜜雪最大的优势在于其牢牢掌握源头原材料的供给，而且以蜜雪3万多家门店的规模，能极致压缩上游原料供给的价格，确保蜜雪产品在同类茶饮产品中有价格优势。
蜜雪海外庞大的加盟体系主要靠渠道分销模式来维持。
简单来说，由蜜雪加工厂生产的奶茶料包，已经变成手机一样的高标准化产品，分销级别越高的加盟商找总部拿料的价格就越低，大加盟商再将原料分销给小加盟商，赚差价。
蜜雪不管这个地方有200家加盟店还是500家加盟店，蜜雪只对接某个区域的大加盟，当地市场加盟商自己管，但总部保有查看加盟商各类信息的权限。
一位跟着出海的加盟商许坤告诉雷峰网左林右狸频道，目前蜜雪海外系统并不像国内那么完善，总部只给海外加盟商上了最基本财务的ERP，如到货、库存、收银等门店经营的数据会上报给总部，但其他加盟商的管理、门店的全景、供应链等系统暂时不对海外加盟商开放。
要想快速进入海外市场，抱大腿做本地化是必不可少的。最典型的市场是印尼。
蜜雪能2年在印尼开出2千多家门店，第一批蜜雪加盟商发挥了至关重要的作用，他们就是当地oppo和vivo经销商们。（更多蜜雪出海相关故事，欢迎添加作者微信aqingcjx 交流沟通）
蜜雪开的是街边店，而且加盟体系与手机的分销体系相似度非常高，所以入驻印尼时蜜雪没有去找那些掌握商场或者其他资源的华人家族抱大腿，而是找到了在零售渠道根基很深的ov经销商。
当年，还是oppo皖南地区总经理的李杰从国内带了一批兄弟来到印尼，一个个手机店聊，打开了oppo手机在印尼的市场。十年后，印尼手机市场基本被ov占领，这批经销商兄弟也积累了一些资源，开始基于印尼市场，跨界做别的生意，比如美妆Y.O.U、咖啡Tomaro等品牌。
他们的手机经销店一般也临街，通常一楼开手机店，二楼会租出去做个美甲店。但对蜜雪，他们会拿出一栋临街铺子。
ov经销商何谢对雷峰网左林右狸频道表示，东南亚街边店租金成本没有国内那么高，投入一家蜜雪街边店的成本早期大约只要20-30万，比国内小面积的蜜雪店更低。蜜雪印尼市场开前300家的时候，一个月门店流水能有10-15万，毛利将近60%，差不多半年就能回本。
于ov经销商而言，蜜雪价格体系非常契合印尼实际消费情况，再加上总部资源扶持，注定是门赚钱的生意。
于蜜雪而言，印尼ov庞大经销体系资源的复用，也让蜜雪快速打开了印尼市场。
当然，要想扩张快就必然不能管得太严，在东南亚市场饱和之前，蜜雪也忍下了一些乱象。
印尼创业者万华对雷峰网(公众号：雷峰网)左林右狸频道提起，现在印尼一家仿照蜜雪做的茶饮品牌momoyo，疑似用的也是蜜雪的原材料。类似东南亚的海底捞一样，当地的经销商有KPI业绩，但是本地海底捞加盟店只能消耗掉80%，剩下的材料加盟商就会分销给其他小品牌，这样KPI也完成了，也不会乱市场。蜜雪可能也是如此。
也比如上文提到的让国内加盟商倍感头疼的门店保护距离，如今也在印尼市场显现。随着政策资源的收缩，以前30万就能拿下的街边店，现在差不多要40万了，回本周期也回到8-12个月的正常区间。
海外投资者陈桦表示，无论是国内还是海外，蜜雪目前的快速扩张其实总部释放了一些政策利好的刺激导致的，并非市场本身能容纳这么多店，除了早期的加盟商，后进入的大部分都挣不到钱，有点为上市而扩张的感觉。东南亚现在的红利也是因为市场还没饱和，过个三五年可能就饱和了。
标准化的流程极度简化了蜜雪的门店运营流程，产生了一种是加盟但近似自营的效果，但这并不适合SKU繁多的名创。
名创最早也是目前使用范围最广的模式，还是代理模式。这种模式下，代理商自己选品并买断商品所有权，名创指导经营但不对盈亏负责。
这些代理商一般是当地具有丰富资源和零售经验的本地渠道商，比如最早带名创出海的新加坡华侨商人，又比如名创第二年进入墨西哥市场时，代理商是当地零售界财阀Carlos Slim，他们掌握当地多数商场资源，位点和店铺租金等方面都能给到相应资源倾斜。
一个好的合作伙伴给名创带来的加成是巨大的，除中国地区外，墨西哥长期排在名创门店量最多的前三个国家，目前有超过2百家门店，和印尼不相上下。
名创刚出海的时候，有些店一个月流水能卖到200万，毛利50-60%也确实很挣钱。
但长期这种模式的弊端明显，因为当代理商利益与名创利益相左时，名创话语权并不大。
此前名创就曾起诉加拿大代理商贪腐和挪用资金等行为，最后名创收购了加拿大代理商的公司，无奈开始自运营。自运营早期，由于派驻人员管理经验欠缺、资金投入不足、随意提高产品价格等问题，加拿大90%以上的加盟店都处于严重亏损状态，引发地区加盟商的集中抗议和大规模闭店。
出海十年间，由于营商环境变化及代理商资质等原因，如美国、加拿大、新加坡和越南等市场，皆是从代理模式转为直营。
但在不稳定的海外市场，直营模式做得太重了，风险太大，加盟才是海外名创的终极形态。
接近名创管理层的朋友王旭告诉雷峰网左林右狸，名创在决定转移业务重心时，曾考虑过是以自营模式主导的美国市场还是复制国内全托管加盟模式的印尼市场，最后还是选了印尼。
一来印尼的位置靠近国内，名创在印尼门店量已经超过三百家，市场相对比较稳定。二来，印尼也是名创海外唯一一个施行合伙加盟模式的国家。
这种模式下，加盟商承担前期加盟装修等费用以及后期门店运营开支，但门店实际运营权和商品所有权仍在名创总部手里。这既降低了名创的资金占用成本和风险，又保留了总部对门店的控制权，模型也适合快速复制，可谓一举多得。
但东南亚的生意也并不好做，因为当地做加盟连锁之类的传统零售生意，大都被财团垄断，尤其是商场，在印尼商场开店，一般是三年和五年签，第一次付钱要付一年的，开三个月你觉得这个店开不下去了，亏的是一年加上这三个月的租金。东南亚气候偏热，周末商场永远不会缺人，所以商场话语权比较大。
王旭对雷峰网左林右狸频道分析说，加盟生意本质就是一个“割韭菜”的事情，非常考验名创对市场的控制力，以及加盟商与品牌之间的信任度。品牌必须尽量让加盟商赚钱，如果加盟商赔钱，这很容易引发抱团维权，反噬品牌本身。
怎么做本地化深入市场？
本质上，出海品牌遇到的所有问题，归根结底都会变成一个问题：品牌如何本地化。
加盟模式模式固然是品牌规避风险的一种手段，同时也是渠道本地化的一种表现，然而这只是第一步，品牌能否在新市场扎稳脚跟，还要看产品和运营是不是充分做到了本地化。
蜜雪是不是被本地人接受，与当地的饮食文化习惯有很大的关系。
比如印尼人爱吃甜食，奶茶甜度一般是国内的三倍，蜜雪出海后产品口味也据此有所改良。
东南亚本身饮食文化和国内接近，但蜜雪同样也吃过亏。
最典型的是柠檬水。虽然东南亚气候炎热，居民对饮品需求大，但柠檬水这一国内爆火的单品，无论是价格还是口味，都很难和当地的椰子水、鲜果汁等传统饮品对垒，因此受欢迎程度并没有那么高。
撑起蜜雪东南亚市场的爆款单品是冰淇淋。有加盟商总结经验，新店开业时如果免费赠送冰淇淋，会比赠送其他饮品的门店，更短时间达到排队的程度。
饮食习惯上看，不同于国内冷饮伤胃的观念，东南亚上至六七十老人，下至学龄儿童，都非常喜欢吃冰淇淋，而且蜜雪冰淇淋的价格比饮品更便宜，3元左右就能拿到一个大甜筒，更贴合当地的消费水平。
但对蜜雪而言，甜筒是不怎么赚钱的，2块钱的甜筒成本快涨到1.4元。主要是这几年蜜雪一直在提高奶源质量，但很难把奶源供应链的成本压到很低。
即使奶茶供应链在餐饮品类中相对简单，但错误估计市场爆品，仍导致了蜜雪东南亚市场一定时间内的供需错配。
去年夏天，东南亚一些蜜雪门店的菜单上，除了柠檬水，其他产品均显示告罄，让到店的顾客非常失望。
从招股书上看，蜜雪目前大部分工厂产业链都在国内，其中四川的亚洲基地主要支撑东南亚地区的原料供应，东南亚本地目前仅有一些物流用的仓储站。
但对于周转快速的餐饮业来说，出海本身就是一种对供应链的极大挑战。国内建厂再运过去，物流成本，以及当地政府关系之类的问题，都会比较麻烦，稍有不慎就引起缺货之类的问题。
蜜雪显然也非常清楚自身优势所在，招股书的上市融资计划中，有部分资金会用来在东南亚投资建厂，以丰富自有供应链，压缩成本。（更多蜜雪供应链故事，欢迎添加作者微信aqingcjx爆料交流）
海外加盟商万林表示，目前海外市场奶茶的主要用户群体还是华人，蜜雪加盟商也是华人居多。为了进一步打开市场，蜜雪去年春节后正式拿到了印尼的清真食品认证，获得进军海外穆斯林市场的“入场券”。
但有报道称，之后蜜雪向每位加盟商收取了200万印尼卢比（约合956元）清真管理费，这让加盟商们大为震惊，因为按理说这是品牌方的责任，却分摊到了加盟商头上。
另外，海外雇员的管理难度也让出海加盟商吃尽苦头。
雷峰网左林右狸频道听到多人反复吐槽，印尼的人工效率非常低，一杯咖啡做一顿饭的时间，加盟商还不能催店员，不然会引起雇员公愤；再就是印尼为了保证就业和工作，把一个人完成的事情，拆成三个人的工作，协作难度上升，效率降低80%。
虽然，印尼人均GDP已经很高了，但是老百姓手中的钱还是比较有限，普通白领手中可支配的薪资比重，但大概也只有5% - 10%。印尼大多数人没有固定工作，大多数人到消费品牌来就是尝鲜，这就让出海加盟商们很难做起常客。没有常客就意味着没办法起量长期成长，没有办法规模化。再加上，食品饮料这个品类在印尼，有天然的廉价替代品，比如椰子。
因此，印尼市场在几千家店后，就已经趋于饱和了。
名创在印尼经历了很长的适应期，目前已经有了相对成熟的打法。
它们一般开在商场里，遵循的是商场“逛街”的逻辑。
用户最开始可能是漫无目的逛到店里，看中有意思的商品就买，而且买过一次可能就走了。
开大店也可以将客流留在店里，提高商品触达机会，但最终决定名创能不能持续盈利的，是稳定的复购率。
性价比曾经也是用户走进名创门店的一大理由。但生活家居品类上游产品线的复杂性，注定了名创无法像蜜雪一样完全垄断上游生产，当性价比心智转移，名创就岌岌可危了。如何留住用户，名创想到了私域运营。
经过国内数年的探索，名创已经形成了一套非常成熟的用户运营逻辑，即以优惠券、联名IP产品等吸引用户首次到店，再以强私域运营手段沉淀核心用户提高复购。
名创国内私域用户在两千万左右，活跃用户300万，历史累计能到4千万左右。很多人开始会被名创的优惠券吸引到私域里来，但这些人生命周期通常很短。
激活这些用户，需要强运营手段。名创做私域运营不仅仅是在群里发发新品活动通知那么简单，它的每个sku品类都会配一个内容小组去做社群活动，做朋友圈和社交平台的内容素材。同时，名创会以发券或现金奖励等方式，吸引私域里的素人转发这些内容素材做任务。
接近名创运营团队的王倩表示，名创每个月给社群里的用户发券都要花掉60-80万，这种素人转发模式的效果也比官方去小红书找博主合作效果好很多。而且参与活动的用户核券也要再去门店消费，给门店带人气，属于一举多得。
但这种方式也并非没有风险。雷峰网左林右狸频道在小红书上搜索名创优品词条时发现，名创由于违规引流被平台限制发布内容，近期名创才刚与小红书方达成和解。
在名创内部，私域运营是纳入战略层级的项目，项目情况直接汇报给叶国富。叶总夫妻也亲自下场，蹲在自家旗舰店的大群里，看运营的实时反馈。
名创all in海外后，也将这部分能力复制去海外。
以印尼为例，名创将线下客户引流到WhatsApp的私域里，再分出不同人群或不同门店挨个测试用户引流方案和产品方案，跑数据看反馈，效果好的就留下来推而广之。测试了一段时间后，名创才知道，印尼人原来对美妆产品更加偏爱。
分析师王小波指出，中国的店足够多，就可以快速周转快速测评快速销售。海外周转太差了，拖鞋可能去年底开始规划上新到年终都没上架，海外得形成规模后才可以逐步做一些区域性的差异。名创海外现在只有美国、欧洲和其他地区三个货盘，差异化较小。（更多名创海外运营故事，欢迎添加作者微信aqingcjx交流沟通）
名创负责国外运营的，还是国内那批为名创打江山的骨干。一来，有海外运营经验的人才成本比较高。二来，国内私域体系已经基本稳定，调过来一些人不会对国内大盘有太大影响，而且用自己的人有经验，再请一些海外服务商做配合，海外市场也能快速上手。
产品和运营的本地化其实非常考验品牌的灵活性和精细化运营能力，蜜雪的深入市场的抓手，是利益共同体的加盟商，名创则是一支强悍的运营团队，二者道不同，却达到了一致的目的。
出海的路还有哪些注定的天花板？
从上文可以看出，无论是蜜雪还是出海较早的名创，海外主阵地仍在东南亚附近。当地常年有华人华侨聚集，消费文化与国内相近，同时地区的年龄结构、劳动力成本、税负成本等诸多方面都比国内优势明显。
然而品牌在东南亚市场的暂时胜利并不代表全球市场也能如此。
资深行业观察员万国辉表示，奶茶行业其实是劳动密集型产业，品牌商控制源头的材料和配方，店员按操作调制即可，没有什么技术含量。这点恰好契合东南亚的地区优势，所以奶茶出海在东南亚显得尤为顺利。
茶饮行业延长生命周期需要不断推出爆款单品，保持品牌的吸引力，但新品研发并非蜜雪擅长，否则蜜雪就不会常年靠柠檬水和冰淇淋两个单品打天下。
茶饮赛道低门槛也意味着市场竞争激烈，消费者对新品牌的消费欲更旺盛。
比如同样在河南起家的茶饮品牌“甜啦啦”，以鲜果茶切入市场且比蜜雪做得更下沉。去年十月，甜啦啦在印尼雅加达6家门店同时开业，目前市场反馈也不错。其他头部茶饮品牌如喜茶、书亦等，也在寻找进入印尼市场的机会。
据Momentum Works预测，按照目前蜜雪冰城的开店速度，它今年就会超过星巴克、麦当劳、赛百味成为世界门店数量最第一的连锁餐饮品牌。蜜雪亟待开拓新的市场。
但走出东南亚，市场对于蜜雪和中国奶茶的接受度到底有多高？
中东自有奶茶品牌商frank向雷峰网左林右狸频道表示，奶茶在世界范围内的主要用户还是华人，奶茶对于中东人的新颖程度，并不亚于国人听朋友说附近开了家阿拉伯餐厅，这还得归功于近两年珍珠奶茶在TikTok上的出圈。
刚开店的时候，Frank曾跟着网络教程做过霸王别姬那种奶茶给当地人喝，当地人喝一口就丢了，说和喝水没区别，后来frank才知道中东人比东南亚人更加嗜甜，饮品甜度几乎是国内市场四五倍不止。
奶茶在美国市场情况会稍微好一点，因为十几年前台湾奶茶出海时已经做过一轮市场教育。然而时至今日，奶茶在美国也只是算个很小众的文化，美国目前最大的奶茶品牌功夫茶，规模仅有百来家店，并不算大。
国内咖啡市场发展数十年后能慢慢侵蚀奶茶市场，是因为咖啡的成瘾性比奶茶高。但这也意味着，奶茶很难在咖啡文化盛行了几千年的海外市场变成主流。仅就沙特而言，目前奶茶市场的规模可能连咖啡的千分之一都不到。
Frank去年曾听闻蜜雪高层和政府官员曾一起来考察过当地市场，但大半年过去，无论是蜜雪还是当地政府再没传出来任何动静。
蜜雪海外加盟商陈蜜认为，蜜雪这几年走得太快，以至于一些问题都被掩藏在高增速里，但实际上蜜雪整套管理体系和精细化运营能力，与麦当劳、星巴克这类全球餐饮品牌比，还有不小差距。
如果说蜜雪的难处在于对抗不同国家饮食文化习惯和自身管理问题，名创的困难在于如何在电商平台的夹击中存活下来，向上游供应链要到价格更低质量更优的货。
零售业从业者秦海表示，过去名创的核心优势在于其选品能力，从SKU丰富的生活家居品类中提前选到消费者认可喜欢的产品，并不是件容易的事。
但抖音、拼多多等互联网平台兴起后，大数据的信息分析速度远胜过名创人工选品的效率，而且一个平台订单的体量也远比一个品牌的订单量大，相较那些掌握流量密码做爆品的同类商家，名创没有足够的单量就没法拿到最低的价格，就失去了性价比的核心竞争力。
在这样的背景下，名创提出“全球化超级品牌”战略，在符号、品类、IP、门店、用户等五个方面做全面升级。
随之而来，消费者发现近几年名创的logo逐渐出现在纽约时代广场、日本银座等核心商圈，而且logo也从过去的日文换成了英文，与其他品牌的IP联名合作也愈发增多。
这一切都是为了提高名创海外的品牌形象。
知情人士牧海表示，更换logo是因为部分海外地区，消费者对中国品牌会有低端廉价的刻板印象，不利于名创的品牌升级，这和名创之前在国内伪装成日系品牌是一样的。
IP联名固然是获取线下流量的一个有力手段，但IP联名需要高度精细化运营，稍有不慎就容易反噬品牌。
比如名创最近与日本品牌chiikawa联名，却因角色不恰当称谓惹得粉丝众怒，尽管后来名创紧急下架产品，但之后一段时间原本活跃的社群瞬间冷静了下来，粉丝生气不想说话，运营怕搞错也不敢说话。
过去名创较低的价格和品牌定位，现在反过来掣肘名创进行联名合作，因为品牌定位太低端的话，大IP一般不会愿意合作，即使合作名创都需要付出较大的代价，比如之前与漫威的合作，曾有媒体爆料名创前前后后谈了快半年时间才合作成功。
印尼市场分析师谢庄畴表示，名创东南亚线下目前还是有一波红利的，因为名创是个比较高级的版本，但模仿名创的低配版业态已经出现，它是一种类似于杂货小超市的业态，目前在爪哇岛大概有300家。
出现这种业态的原因，是海外名创门店随着国内门店迭代得过于超前了。之前名创打“三好产品”概念的时候，核心定位还是生活集合店，但现在已经是IP设计和零售集团，降不回去生活好物，也降不回去生活小超市的模型了。
总体而言，在出海品牌里，名创海外做得还算比较好，因为海外需要中国供应链的货，海外做线下杂货店的比较少，而且线下一定是有流量的，但也注定受到地域影响很大。
牧海对雷峰网左林右狸频道分析，名创做印度的时候，没什么品可以卖，太便宜了做一单亏一单，在美国也挑战很大，因为名创的品只是设计漂亮一点点，质量有一定的保证，但这个品在亚马逊上又没价格竞争力。名创是零售商、品牌商，不是自己生产，他组货做精选，有库存压力，不会很便宜，要做品牌溢价。
现在，名创在海外主要还是做高周转，做不了小单快返。名创刚做出海的时候还会提小单快返，柔性供应链，后面就不提了，因为这么多供应商，这么多不同品类、这么多不同材料，名创优品柔不起来。
不过，名创整体的状态比其他出海品牌都好很多，毕竟他上了规模，跟上游供应链唠嗑聊价钱时掌握着主动权。
结语
近几年，面对国内内卷的大环境，出海成为很多中国品牌的战略重心。
品牌出海，考验的是品牌的全球认知度、全球供应链资源整合能力和本地化管理能力等诸多方面。
然而必须承认的是，目前不论是蜜雪、名创还是其他中国品牌，它们的出海还是中国原材料、劳动力等优势资源的出海，与国际品牌在全球范围内整合资源的能力相比，是有差距的。
值得庆幸的是，随着蜜雪冰城、名创优品等消费品牌探索的深入，中国品牌也逐渐探索出一条从优势资源出海到品牌出海的进阶之路。
从他们的经验中可以总结出最重要的三点教训：
1.强龙不压地头蛇，线下品牌的渠道开拓最好是与本地势力合作，但同时也要注意掌握核心货源。
2.要重视本地特殊需求，因地制宜才能更好深入市场，获得消费者的认同。加强数字化建设，不失为洞察本地特殊需求的一种有效手段。
3.提升品牌形象更好卖出高溢价。出海无疑是一次品牌重建的机会，中国品牌背靠国内供应链有成本优势的先机，尽可能增加产品附加值，品牌才有更大利润空间。
虽然中国品牌出海，在全球范围内建立认知度还需要较长一段时间，但千难万难，势在必行。
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注：文中出现的夏罡、李先生、孙晓、万辉、王蒙、许坤、何谢、万华、陈桦、王旭、万林、王倩、秦海、王小波、万国辉、谢庄畴、牧海等都为化名。
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