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| 本文作者： 张丹 | 2017-02-25 13:27 |
雷锋网按：张勇于 2007 年加入阿里巴巴，曾担任淘宝网首席财务官、淘宝网首席运营官、天猫总裁等多个高级管理职务，并于 2015 年出任阿里集团 CEO。八年间，他见证了淘宝从几百亿至上千亿 GMV 的飞速成长，也经历了阿里巴巴发展的诸多重要时刻。
近日，张勇受邀在湖畔大学授课，面对台下的企业家学员们，他第一次向外界讲述了淘宝、天猫、支付宝、阿里妈妈之间的“分分合合”，在他看来，战略是打出来的，新业务的推动要靠信仰与坚持，任何一个业务都可以被重新定义，断舍离，才有机会做的漂亮。以下是演讲内容精华整理。
｜奠定阿里格局的几次“分分合合”
把淘宝、支付宝分开
2007年8月份到阿里巴巴，那一年淘宝是400多亿的GMV，很快第二年到了1000亿，然后一发而不可收拾。在阿里九年多的时间，有很多觉得当时挺重要的，事后看起来更重要的时刻，或者说当时很揪心的时刻，但是事后看起来很重要的时刻。
其中就有一件，是在我去了不久之后发生的，尽管我不是亲身经历，但是我觉得是非常英明的决策，可能已经决定了阿里今天的命运。这个决定就是最早的时候，把淘宝、支付宝分开，我认为这个事情奠定了今天阿里基础格局，今天的蚂蚁就是原来的支付宝跑起来的。
最初，支付宝是为了解决淘宝的问题才产生的。但后来，马云认为，支付宝是因淘宝而生，但是它不属于淘宝，它可以使用在社会各个层面需要支付的商业场景。所以就把支付宝给切分出来了，我可以告诉大家，这个切分出来，好处是什么？好处是它打开了一片天，本身因为一个主场景产生另外一个业务，而这个业务最终又能够变成不只是刚才产生那个业务场景的附属物，同时变成有独立社会价值和市场价值的一个业务。
这个“分”决定了整个支付宝命运、决定了整个蚂蚁命运，没有这个“分”，充其量是淘宝里面的一个大部门，解决的是淘宝问题。“分”比“不分”要来得好，它带来的市场机会绝对是原来的场景下所看不到的，这个可能是我们在过去的很多年当中，其实是非常经典的一个“分”的例子。
我们自己也在学习，在这个过程当中，考虑什么时间“分”，什么时间“合”变得非常关键。
塞阿里妈妈回“淘宝子宫”
我紧接着说一个“合”的例子，是阿里妈妈。阿里妈妈是2006年产生的，我去之前就有了，当时阿里妈妈提出了一个宏伟的口号，因为有阿里巴巴，就搞一个阿里妈妈，阿里巴巴叫让天下没有难做的生意，阿里妈妈提出了一个愿景，让天下没有难做的广告。所以就干了一个新业务，气吞山河就去干了。
2008年那段时间，淘宝在快速发展，突然有一天，在杭州西湖国际大厦，我当时是淘宝的CFO，马云把我们几个叫到他的办公室，他拿着一把宝剑，要找帮手共同“搞定”一个人，就是吴妈（吴泳铭），阿里妈妈的创始人。要搞定什么事情呢，用他的原话，要把阿里妈妈塞回到淘宝的子宫里。
那个时候我们接触到付费搜索，尝试性地把付费搜索作为一个商业服务、作为一个营销服务，接到淘宝里面，给我们的卖家用。我们突然意识到一个问题，阿里妈妈一头要找广告主，一头要找媒体，淘宝的广告主都在，已经很多了，所有卖家都是潜在广告主。
媒体呢，我们自己就是媒体，我们那时候已经有千万级别的消费者到淘宝上每天来了。当一个地方一天有上千万人来的时候，赚钱应该是可以搞定的一件事情。但是怎么搞定？当时马云就想把阿里妈妈放回到淘宝的子宫里，让他能够变成淘宝商业化的主体，同时也把阿里妈妈这个“让天下没有难做的广告”的使命，跟阿里巴巴的使命结合起来，其实这两者是一体的，做广告不就是为了做生意吗，把生意卖出去。
我们把让你做生意，延展到让你营销做得好、广告做得好，让你获得新客户，这就奠定直到今天为止还是非常有效的，我们阿里妈妈整个营销平台的基础，就是这样来的。
这是“合”的非常有意思的一个例子，这也是我自己第一次在阿里经历，完全是当事人经历“合”，包括合进去之后，怎么样把设想的化学反应能够发生，你不能到外面去找广告主了，第二你也不用发展什么渠道体系，你做别人的渠道，你自己发展渠道体系，你就是自己家的媒体。
将淘宝一分为三
2011年到2012年，我作为当事人，经历了另外一把更大的“分”，就是淘宝被分了，淘宝被拆成了三块，就是淘宝、天猫和当时的一淘。
当时淘宝发展越来越快，我们大概从2008年左右，开始决定做B2C。我莫名其妙从一个CFO有机会接触这个业务，也是命运使然，当时发展淘宝商城业务，就是B2C业务。在这个发展过程当中，我们有一次在永福寺开会，那个时候我觉得老马就已经下决心了，要把淘宝拆了。
我当时的理解跟后来的理解不一样，因为我是局中人，我当时是其中一个团队的Leader，我是兼着淘宝商城的Leader。拆分淘宝，对我个人和我当时的团队是好事情。
当时觉得”分”对个人是好事情，对团队是好事情，业务发展多了一个空间。但是我后来慢慢去体会这个拆的原因，我觉得这里有一个非常有意思的考虑。
第一个是一个趋势的判断，就是觉得B2C会越来越发展起来，而在一个发展势头很猛的东西上面盖一个大盖子，这个发展会被束缚住，这是第一个考虑。这个考虑来诠释为什么淘宝和淘宝商城（天猫）分开。
还有一条考虑，我从来没有讲过的，就是B2C发展的态势到底会发展成什么样，包括自己的B2C淘宝商城能发展成什么样，那个时间不确定。
为什么不确定？因为对自己家也没有100%的把握，不知道这个市场怎么走，那就再搞一个购物搜索，叫一淘，而且这个东西是架在阿里妈妈上搞的。
这个搜索未必完全服务淘宝的，你的东西好，就出来你的，别人的东西好，就出来别人的，你最后搞不清楚你能守住哪一个阵地。
把这三个东西给分开后，就变成了阿里内部的“三淘”，淘宝、淘宝商城、一淘。我干淘宝商城、吴泳铭干一淘，三丰干淘宝。相对淘宝比较大，出来两个小东西，我们要给自己找一个比喻，所以有一天老马跟我讲，说我和吴妈，说我是“刘邓大军”，吴妈是“东北野战军”，我一听，心里一打盹，谁都知道东北野战军兵强马壮，刘邓大军什么意思，要么跑到终点，要么没有你的活路，一直往前跑，千里跃进大别山。
那是2011年，也跟大家说一下，这么多年过去，也是我一直反思的一件事情。大家都知道2011年10月份，发生了“十月围城”，我是淘宝商城总裁，也是“十月围城”男一号，造成这个局面的是我本人。“十月围城”是什么？是平台升级，希望建立一个非常严的入驻门槛，借着每年续签的机会，就是商家每年要续签合同的机会，提升品质门槛，包括保证金门槛，造成一大批的小卖家的反弹。
后面天猫怎么来的呢，就是在那个事情平息以后，我们开始痛定思痛，开始想淘宝和B2C要做切割，品牌要做切割，因为淘宝商城四个字太长了，中国人分不清楚，反正就是淘宝。
突然有一天老马给我打电话，他想了一个绝妙的名字，我说听听看，他一说“天猫”，我差点儿晕过去，他开始说服我。因为他在这方面确实有他的灵气，真的是独一无二，我最后被他说服的理由，他说很简单，你现在想到亚马逊，最想到什么，是那条河还是那个公司，绝大多数人想到那个公司，当然那条河也很有名。
品牌本身是没有意义的，关键是赋予它新的内涵，而且因为这两个字怪，所以怪就容易引起讨论、引起争论，引起社会关注度，容易被人记住，我们是2012年1月11号去发布天猫品牌的，那个时候我也挺“绝”的，他们说发布天猫品牌找个日子，我说找个我生日吧，就1月11号，天猫的命名日，背后的原因，因为这个东西以后，我们要做品牌切割带来的。
在这个变化当中，我把它拉回来讲，这个是我碰到过绝无仅有的一次为了对冲风险进行这样一个布局。其实现在不瞒大家说，我经常干这样的事情，以前的故事可以拿出来跟大家当故事讲，今天这种事情一直在发生。可能特别当阿里现在非常大的时候，这个时候怎么避免系统性风险，有的时候是要做风险对冲的。在不同的模式，其实有的时候你不知道哪个东西是对的，哪个模式是对的。
｜“世上本没有路，为了活命，先搞条路出来”
我一直以来的观点，战略是打出来的。今天他讲给你听的战略，基本上是打完以后、总结以后的战略，现在在做的事情，听上去很多东西是不成逻辑的，但是当它成为逻辑以后，当每个人都觉得这是战略以后，谁都没份了。肯定是世上本没有路，为了活命，先搞条路出来。
双11就是为了活命想出来的，双11是2009年第一次，那个时候的状态，在艰苦的突围找出路的时候，东试试看、西试试看，那么美国有一个黑色星期五的节日，那么我们也试试看，后面根本没有想到，就是为了活命的事情，让大家记住这是我们搞的，人家愿意到我们这儿来，而且分得清楚淘宝商城和淘宝，就那么一点小事情，跟后面的那些东西都是一步一步走过来的。
在战略上，清晰的规划是课本上讲的，或者对于以前发生过的事情，在今天，以今天向前看，战略很难被清晰的规划。这里面要靠执着和坚持，大的势要走对。
这里面最怕的是走回头路，有些东西坚持就是胜利，我经常的口头禅，特别是新业务，核心就是信仰和坚持，你信不信这件事情，第二你愿不愿意为此坚持。
但是大方向要“对一下”，到底是顺势而做还是逆势而做，顺势而做，扛着扛着，越扛越轻松，逆着社会潮流而做，会越扛越累，逆着消费习惯的变化，逆着商业的变化去做，会越来越累。
任何业务都可以被重新定义
有几个影响阿里的战略投资之作，这确实是非常重要的决策点，因为我们对UCweb的收购，因为我们对高德的收购，使得我们在无线互联网时代形成了一个基础服务矩阵，这是对阿里来讲非常重要的，进一步奠定了今天大家看阿里巴巴，到底是一个电子商务公司还是一个数据公司。
在这个过程当中，光是自己说自己改变了不算，你提供的服务有没有改变，你给客户提供的价值有没有改变，今天因为有了UC、因为有了高德，在无线互联网疆域的拓展进入崭新的空间。当时在UC进入阿里大家庭以后，开始做两件事情，一个是建设自己的无线搜索，另外一个就是信息流。
我们一直讲的问题，任何业务是可以被重新定义的，可能第一天我们做的是这个业务，叫的是这个平台，很容易我们团队一股脑就奔着这个去了，但是有的时候还是要跳出这个局来，看一看这件事情有没有被重新定义的可能性。拼命的劲头需要，但是光有勇气是不够的，信仰和坚持背后要的是智慧，就是有智慧支持的信仰和坚持，这个事情才能搞成，不然就是拼命了，这个东西搏命是不好搞的，这是我们背后的思考。
钉钉的核心是客户价值
最近一两年又有一个经典例子，就是来往和钉钉，本来我们要养一个来往。我的观点是，你这个玩意儿到底跟别人比提供了什么新的客户价值，是客户必须要用你的，特别是当人家已经很大了以后，你有什么差异化的客户价值，可以进入这个市场。
你是2C还是2B的业务，这个策略是完全不一样的，消费者是哪群消费者，不能说所有人都是你的消费者，这是违反所有业务展开基本的一个逻辑，就是必须要定义清晰的消费者族群，给消费者提供价值。
后来为什么有钉钉呢，就是这个中间有信仰和有勇气，愿意坚持的那一小撮同学，他们不愿意放弃，他们觉得在这个上面搞不出来东西了，再搞也没用。
钉钉这个小团队，他们抓住了一些用户价值，所以今天发展得还不错。在这个产品上，我给无招他们团队最重要的一句话，就是做简单，很多时候老想加东西，加了就觉得满意了，其实有的时候越加越不满意，要把工具类的产品做简单，化繁为简，能够抽象用户的需求，真正做成一个工具平台。
对于阿里来讲，我自己经历过的对于阿里的决定，比较大的决定的几个瞬间，一种是分分合合，我们经常过几年就要分一次，合一次。第二个是借鸡下蛋，用鸡孵出鸭来，这里面反映我们在整个战略当中，我们自己的一些灵动性。因为很多的创新是自上而下和自下而上的结合，如果在今天互联网的时代，我们认为只靠自下而上的创新是不够的，很多创意在民间、在下面，我们怎么给团队一些空间，让一些东西能冒出来。同时在冒出来的时候，能够及时发现它，能够呵护这个东西，原来在鸡窝里面养出一只鸭子来，哪怕是一只小鸭子也挺好，说明物种在进化、物种在发生变异。
｜业务思考与组织哲学
花无百日红
当然从更宏观来讲，对于阿里来讲，我们对于整个业务的发展，按照产业链的视角来讲，我们的思考，更多的会思考五年十年甚至更长时间的事情，这也是为什么我们从2009年以后，一直开始坚定在云上面做投入和做建设的原因。
2009的云跟今天的云完全是两回事，甚至定义都是两个定义。但是这个核心是要对未来的大势有一个判断，最终为此愿意做一些投入，而这个中间，可能到目前为止，阿里做得比较有意思的是说我们整个的业务，我们的产业业务从B到C，再到大底层的云，再到文娱，再到海外，我们希望形成一个同一时间轴上不同时间点一种板块轮动效应，这也是我觉得非常重要的，我也非常关注这个问题。
对于一个大的企业，像阿里来讲，我们必须承认一件事情，所谓花无百日红，没有一个业务可以一直红的，没有一个业务可以都像正午十二点的阳光一样，正当头上，产品都有生命周期，都有高峰和低谷。那么作为像阿里这样的大的公司来讲，我们怎么样避免集体性的高峰或者集体性的低谷，当然集体性的高峰大家都很开心，别忘了集体性的高峰就是意味着集体性的低谷，在一个共振的轴上面，你很容易发生这样的事情。我们的整个布局是轮动的。
我们为今天工作，为未来投资，最后一句比较特别的，我们为未来孵化一些东西。为未来有一些冒出来的小芽，也许十个二十个芽里面，有一个芽发了，那就大发了，完全变成一个新的未来的主力业务，这是对于阿里巴巴这样的公司，考虑比较多的视角，包括下面那么多的业务，大文娱、云、高德、菜鸟，包括电商，电商里面还分很多种类，B2B、2C，2C里面还分B2C、B2C，B2C还分国内、进出口，还分外国的本地市场，事情是做不完的，更重要的是你要抓住这个业务的主线，为未来做投资甚至做孵化。
第二还是要果断做取舍。尽管所有的机会都看上去很漂亮，但是今天什么东西不可为，对我们今天的阿里来讲显得更加重要。今天我们第一不缺名，品牌也很响，我们有卓越的Leader马云。我们业务也算还不错，我们也不缺钱，听上去啥都能干，但是有什么事情不能干的，这是我们今天站在我这个层面考虑比较多的问题，什么事情不可为的。大公司要往小做，小公司要有大的格局，我觉得非常重要，这是我们一直这么多年发展下来，我们的一个心得。
战略与执行力要并存
别人问我说阿里巴巴是一家什么公司，我站在我的视角，用两句话总结。第一句，阿里巴巴是天马行空的公司，也是脚踏实地的公司，这是缺一不可的。我们有非常大的愿景，包括我们也有很多奇思妙想，有很多的想法，甚至有很多马云的想法，很古灵精怪的想法，为什么能够发展到今天，能够走下去，最重要很多的想法变成了现实，不然想得再多，也没有人信，必须变成现实，这是整个战略和执行上的两句话。
第二个从文化上来讲，阿里巴巴是一家中学为体、西学为用的公司，这是我自己的体感。我们在文化上，我们在整个组织上，其实后面贯穿的，包括大家都知道，我们阿里巴巴喜欢太极，其实这里面有中国的文化思想在里面，包括阴阳的平衡，整个这里面体现了我们对于这个东西，我们的一些向往，不能说我们完全有这个，我们是一种向往。第二个，我们在整个管理上，特别是我们的整个管理机制设计上按照现代企业管理制度来管理的，一定是这样的，最后才能变成一个中西合璧的整体。
我跟HR一直聊的话题，到底招什么样的人，我说招两种人，第一个是招体制内的不安分者，招跨国公司的叛逆者，一种是体系内的国营企业或者说体系内不安分的人，在这里日子过得很好，但老想干点啥，到我们这儿来吧。第二个是招跨国公司的叛逆者，跨国公司里面，我看的核心问题，有些人可能有很漂亮的履历，我最关心这个人置于这个体系，是他创造了这个体系，还是这个体系成就了这个人。
这两年阿里业务比较好的时候，很多问题会被掩盖，看去这个人业绩都不错，但是我说这个到底是这个人造就了这个业务还是这个业务造就了这个人，这些问题都是我们现在考虑比较多的。
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