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vivo深圳体专经理李琼正在告诉她手下店长们 —— 极致服务是才是门店的核心竞争力。
这位7年前加入vivo的老导购员，从普通员工做到现在管理包括华强北体验中心在内70余家直营体验店和专卖店。2015年，在华强北这家被认为“卖不出机器”的体验店，实现了旺季月份销量同比2014年数倍的增长。
行业整体低增长背景下，2016年前两个季度，vivo以123.8%、80.2%的销量高增长迈入全球TOP5手机厂商之列。vivo的增长并非奇迹，实际上，正是由于众多这样的门店和管理员，以及vivo的渠道转型，支撑了高速增长。
从传统式销售到服务式销售，其渠道体系真正的转变和优势，是将类似汽车行业的4S体系，引入到手机行业，打造手机4S门店系统，迄今为止，4S体系仍统治着汽车行业的销售。
vivo位于深圳的体验中心，服务人员正在介绍产品
当偏离华强北商圈的上述体验中心开张时，因为位置偏僻，没有同行店长看好这家店面的销售前景。“很多人劝我，你放弃这个店，这个店真的卖不出机器。”回忆起当时的情景，李琼说，甚至也有员工因看不到门店希望而离职。
所幸的是，vivo对体验中心并不主要考核销量，还要考核例如员工对用户的服务，怀着试一试“坚持做服务”想法的李琼，证明了一个门店可能被挖掘的巨大潜力。
当前，vivo在全国打造了近4000家这样的门店，和传统卖场不同的是，其体验中心主要承载vivo的核心线下渠道战略，即，将过去的单纯以销售为核心的线下门店，转化为融合销售和服务功能的综合平台。
这家看似创造了不可能业绩的线下门店，实际上是在通过细致的服务留住老用户，以及通过口碑吸引新用户。在这家门店，每位导购员都至少需要具备一项服务特长技能，从手机贴膜到解决顾客各种使用问题，在顾客许可时主动与顾客互加微信，以随时响应服务。
此外，该门店还将从手机保养、手机清洗、小包装到相片打印甚至雨伞服务等16项服务张贴在醒目位置，vivo用户能够完全享受这些服务。在服务商圈定位下，其包括手机贴膜等多项服务，也向其他非vivo手机用户免费提供。
很多vivo门店的隔壁其实就是OPPO、三星或者华为这类较强竞争对手，线下门店之间竞争非常激烈，从产品细节到服务细节，用户的对比到了非常精细的程度，而正是每个细节上不断比较和优化，可能影响到用户最终的购机抉择。
包括直营的近4000家体验中心、vivo代理商直营的体验店和专卖店，以及经销商加盟店等，所谓的vivo线下渠道，总共包括约20万个上述各类型线下门店。基于体验中心模式，根据门店性质不同，vivo还规定各代理商直营体验店能够提供至少10项免费增值服务，非直营经销商门店至少能提供6项服务。而体专经理一个重点工作，即带动该区域门店向服务型门店的转型。
这或许是一些非常琐碎的细节，但改变着这个国内手机行业迄今最大的自建线下渠道之一，润物无声。
从来没有人说汽车行业的4S模式也适用于手机行业，而当手机企业对市场精耕的细作到今天，包括vivo在内部分模式接近的手机厂商，却在有意无意借鉴4S模式。
众所周知，汽车行业是在市场趋于成熟、厂商竞争加剧时诞生了4S模式，并统治着汽车的销售，汽车经销商线下门店，从过去单纯销售型门店发展到了集销售（Sale）、零配件（Sparepart）、售后服务（Service）、信息反馈（Survey）于一体的综合服务门店，通过提供服务，让用户对品牌产生信赖，从而扩大销量。
而在此时，中国及全球智能手机市场整体增长趋缓，智能手机市场从谁都能分享红利的高速增长期，进入结构性增长、各方力量此消彼长的总量稳定期，行业竞争加剧，厂商不断洗牌，而消费者也趋于理性和成熟，对产品和服务的关注逐步超过对单纯价格的关注。
部分线下渠道布局已经较强的手机厂商，也包括部分手机专业连锁渠道商，正在尝试将部分直营门店、旗舰店打造为集销售（Sale）、增值服务和售后服务（Service）、信息反馈（Survey）于一体的手机4S店。例如，除了上述提到的融合销售和服务，vivo也在门店系统中尝试融合售后服务和信息反馈。
在融合信息反馈方面。作为长期竞争公开市场的手机公司，基于对消费者核心需求的洞察定义产品，是这类公司产品背后的核心逻辑，vivo每年会建立100多个消费者研究项目，而在这些研究中，其庞大的门店系统成为产品迭代升级重要信息来源。“对于产品部门而言，我们希望借助渠道建立和消费者的联系。”负责X7产品线的vivo产品经理胡宇航说。
当前，vivo共拥有430家直营售后服务中心，在行业中并不算少，而按照传统做法，随时随地响应用户维修需求却也不太可能，不过将庞大线下门店网络开始支持售后以后，售后效率得到了极大提升。
“如果用户维修机器，但不想直接送到售后服务中心，他可以交给我们任何一个的销售点，我们的业务团队会定时去取。三天之内取到服务中心，一天修好，三天之内再回到销售点，能做到85%用户七天完成送修、返还全过程。”祝春涛，vivo客户服务部部长说。
此外，vivo也尝试将部分售后服务中心直接融入直营体验中心，综合在体验中心打造包括售后的“手机一站式解决方案”。
除了手机厂商，部分线下门店体系较为强大的手机线下连锁渠道商，近年也在积极尝试将体验店模式和服务引入自己的门店体系。例如，有渠道商近年就主动改造了多家旗舰门店，将卖场式的门店打造为“会所式”休闲购物场所，提升购机体验，同时也推出了诸如贴膜等免费服务。
应该说，如同汽车4S模式曾带来汽车行业的改变，手机4S模式或许也是影响手机行业格局的一个重要变量。
近几年来，渠道变革一直是行业格局变化的重要影响因素。无论酷派、中兴、联想等运营商渠道型手机公司，还是小米、360等拥有互联网基因的手机公司，其背后起伏无不暗合当时的渠道变革的大背景。
当运营商主导手机行业时，正是“中华酷联”黄金时期，而在运营商渠道生变以后，除少数公司转型较为成功以外，业绩普遍出现下滑。此外，部分公司所推崇的“纯线上模式”，事实证明也不得不主动求变。
转型中的多家手机公司都宣布发力线下渠道，据不完全统计，包括酷派、中兴等运营商型手机公司，以及包括小米等互联网手机公司，都曾透露过发展线下渠道相关计划。例如中兴曾表示，计划在全国建立3000到4000家门店，将运营商渠道、线上渠道和线下渠道占比调整为1：1：1。而小米董事长雷军今年在个人微博表示，小米计划未来两年开200家小米之家体验店。
相对于以上两类手机公司，从运营商时代就自建公开渠道的vivo、OPPO，去年以来反而等来了“传统回归”，以品牌溢价力支撑公司运转，在产品竞争力以外，以公开渠道的广度和深度获得市场竞争优势。2015年前，两家公司既相继大幅扩展了其线下门店数量，同时在深度方面也加强了自身的渠道转型。
迄今业绩增长迅速的华为，在2015年第四季度启动了“千县计划”，计划在华为雄厚财力、人力基础上建成覆盖全国1000个县城的实体店，实际上与VO的正面竞争已剑拔弩张，在公开渠道建设方面，华为虽然是后来者，但无疑是VO当前强劲的追赶者和挑战者。
“有了线下未必就有一切，而没有了线下，可能就连入场券也没有。”当前部分手机公司中就存在着这样的矛盾心态。
即使能够模仿VO的线下渠道模式,操盘中也可能还面临一些具体瓶颈。首先是资金：几年前，华强北的门店租金可能是现在的1/5，而如果按照现在一个店面普通的20万元以上租金计算，不算人工，现在来建数千家自营体验店，投入未必是每个厂商都能够承受的数字；其次是人才：VO线下渠道最难替代的是里面的人员，正是他们具体构成了VO渠道神经网络的每个细胞，即使资金到位前提下，厂商的人力资源瓶颈也有待突破。
每家企业都有自己独特的基因，对标VO，想好出发点和目的地了吗？
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