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近期，围绕SHEIN有不少的话题。
业内备受讨论的是，Temu的下场是否给SHEIN带来冲击。雷峰网曾发文提到，这两家企业的重叠用户仅有2%，似乎尚未真正发生“对抗”。
目前SHEIN聚焦本土化且加速平台化进程，部分亚马逊卖家已经收到邀约。这一系列举措，必然对其原有的供应链体系产生更大的挑战。
SHEIN能否有更大的进步空间呢？
SHEIN的成功离不开供应链
忆往昔，过去的三年里，SHEIN凭借小单快反模式使业绩呈爆发式增长，2021年GMV增长至200亿美金，就此奠定了千亿美金市值的行业神话。
不过SHEIN并非一开始就有成熟的小单快反模式。
2012年，SHEIN转型做跨境时尚女装，主打性价比。然而，当时的SHEIN团队，对服装供应链领域并没有太多深入的了解和认识。
SHEIN在2015年获得A轮融资，四处打听谁的供应链做得更好，着手搭建自己的供应链管理体系。
当时中国棉麻女装品牌茵曼的供应链在行业里颇有名气。SHEIN的创始人亲自参观茵曼的工厂，专门学习和搭建茵曼的那一套供应链管理体系。
后来，SHEIN的创始人又邀请了原茵曼供应链总经理云海先生（刘明光）做供应链管理顾问，让他参考茵曼供应链的管理经验，帮助SHEIN搭建供应链系统。
同一时期，SHEIN将供应链中心自南京迁至番禺南村镇。广州番禺南村镇附近集聚了上千家中小服装工厂，这是SHEIN考虑搬迁的重要因素。
初到广州番禺，SHEIN的一个订单才40-50件，价格压得又低，没供应商愿意做SHEIN的生意。为解决这个困境，SHEIN自开了4家工厂，自己买设备，每个厂请一个人做老板。
大中工厂不配合，SHEIN就瞄准一些小厂，一家一家地谈，不仅包揽了样衣打板的工作，后面还提供贷款、货款提前结算等服务。
随着SHEIN的小单快反柔性供应链逐渐搭建起来，它也收获了一大批“死心塌地”的成衣和面辅料供应商。
然而问题还是接踵而至，SHEIN每天几千款的上新量，即使每款首单仅100件，每天产出的量及亏损也非常惊人。
为解决这个问题，SHEIN向简派供应链科技有限公司购买了由云海先生独创的服装供应链管理SCM系统，并在其基础之上为满足自己业务的需求做了一些定制化的开发。
越来越多的供应商看好SHEIN，并愿意和SHEIN合作。目前SHEIN发展出了数千家服装供应商，数百家核心供应厂商。工厂集群模式下，SHEIN可以迅速响应订单。
随着供应商规模扩大，目前SHEIN设立了供应商淘汰机制，每年都会寻找新的供应商，每天都会给供应商做绩效评估。
按照供应商货物的货期指标率、质量退货率以及返修率，还有反应速度作评估，SHEIN将供应商分为A、B、C、D等级，按比例分配订单。每个月、每个季度，SHEIN也会根据表现，颁发金牌、银牌、铜牌供应商。
SHEIN通过这种方式来管理和控制它的供应商，降低沟通成本的同时，同系列衣服款式、生产难易程度也控制在同一水平线。货期方面，低端衣服款式货期为7~10天，高端衣服的货期则由原来的超20天缩短为15天。
在这套评估体系下，SHEIN的成本核算原则非常清晰，明细到供应商每个月的人工、水电等成本以及订单、结账额。
不同于同行，SHEIN建立了自己的核价体系，供应商也乐意合作。SHEIN所有的产品价格在生产之前已经定好，公平公正地将工厂加工费、利润等算上。而很多同行都是在供应商提供衣服成品时，根据最低报价做选择或现场调整报价。
以上的种种优势叠加下，SHEIN的小单快反响应速度更加快。
SHEIN通过自己的追踪系统以及Google Trends Finder的热词搜索，能及时判断市面上当前流行的颜色、价格变化、图案，有效增加订单预测的准确性。
根据预测，SHEIN会小批量下订单，最小能达到100件，3-5天便可交货。在此基础上，SHEIN可以做到上新周期压缩至7天、一年上新15万款新品、每生产100件就能卖出98件，上新快且规模大。
按需生产的小单快反模式，能显著减少SHEIN的库存过剩。同行业的平均未售出库存水平在25%至40%之间，而SHEIN甚至将该水平降低到个位数。
同时，SHEIN也在将这套管理模式复制到自己的鞋子、箱包、服饰等品类。
凭借快速的供应链反应能力，SHEIN从女装开拓到男装、童装、箱包、服饰等品类，市场覆盖欧美、东南亚、中东、拉美等地区，近两年已经做到GMV超百亿美金的规模。仅2022年上半年，SHEIN已经做到160亿美金的GMV。
一直被复制，从未被超越
在快时尚领域，SHEIN已经有了十几年的经验积累，并且规模化优势逐渐凸显。但就快时尚女装而言，亚马逊也不是SHEIN的对手。
有观点称，SHEIN其实是在做亚马逊FBA模式没有做好的品类，核心因素是两家的供应链模式不一样。
越来越多的SHEIN追随者踏入快时尚领域，并试图完美复制SHEIN。
字节先后推出快时尚出海独立站Dmonstudio、IfYooou，阿里巴巴推出allyLikes，南极电商推出Fommos… … 它们都想成为SHEIN，而拥有小单快反能力并非一夕之功。
在众多SHEIN的门徒中，拼多多的海外平台非常受关注，争议声也很大。
拼多多去年9月份上线Temu，主攻SHEIN的腹地北美市场，同时主打SHEIN擅长的女装品类，其网站也着重突出和扶持女装，通过烧钱补贴平台商家和用户。
在此之前，Temu供应链团队搬到SHEIN在番禺的大本营附近，同时以高价挖走SHEIN员工，甚至一家家撬SHEIN的供应商... ...
然而，一段时间里，商家们发现，由于缺乏人手，Temu无法及时对接和反馈供应商的问题。
目前来看，Temu走的还是低价甚至亏损抢市场的路线。
“低价烧钱”的套路在海外是否能够持续，还有待观察。不过Temu不断调整平台政策，一直在压缩平台卖家的利润。
Temu能撼动SHEIN？至少短期来看，似乎是不现实的。
业内人士向雷峰网(公众号：雷峰网)表示：“Temu连自己的供应链体系都没建立起来，那些商家只不过是把货放到平台上卖，这是不具备生命力的，所以这些平台基本上都是帮商家处理尾货。”
换句话说，以当下的情况来看，Temu还不足以与出海商家形成共生模式。
那么反观SHEIN，从原来的买手制到深耕供应链，短短数年，SHEIN牢牢盘踞在产业链顶端，供应商只能按需供货，保障了SHEIN的产品上新足够快、款式多样且价格低。
尽管行业诸多企业都在学SHEIN，如今市面上的玩家主要差在供应链处理体系，他们的供应链如同只有一个机器，没有形成自己的产品。这些玩家扬言找了很多优质的供应商，实际上供应链管理能力很差。它们仿造了SHEIN外表的东西，走的还是B to C的老路。
这背后还涉及到产品思维与流量思维的差异，前者对应品牌路线，后者对应平台路线。
SHEIN发展之初，在品牌路线和平台路线之中作考虑，最终决定要做SHEIN的品牌，打造品牌效应。
决定发展路线之后，许仰天经常一起开会讨论如何做品牌公司的业务，以及如何做好小单快反。
和SHEIN不同的是，流量思维的玩家一开始并没有把重心放在供应链体系的搭建上，而是搞销售。平台通过压榨供应商，将产品低价卖给客户，很吃低价这一套的消费者才会为平台买单。
总结来看，流量思维积累到一定程度后，当平台红利的羊毛薅干净后，企业必须进一步深化学习。
可以见得，SHEIN的门徒很多，但还没有竞争者。
说到底，传统的纺织服装行业想要复制SHEIN的“小单快反”并非易事，这背后核心因素是供应链体系的数字化。而服装企业对于自己的数字信息化改造，需要有一个整体清晰的概念。
SHEIN的供应链，如何做得更好？
无可否认的是，至少在当下看来，行业内的供应链管理方面，SHEIN处于东方不败的地位。
然而一种观点认为，SHEIN的供应链管理并不是完美无瑕的。
SHEIN搭建了自己的服装数字信息化软件系统，与供应商之间形成信息交互，及时地沟通所需要的订单信息，并传递相关的资料，但这只是单方面的传递。
换句话说，SHEIN的供应链目前只做到了满足B2C的需求，没有真正地把供应商这一块贯通起来，供应商甚至感觉不到被视为SHEIN真正的合作伙伴。
如今，SHEIN在合作中占据了主导地位，很难主动地放下身段与供应商们建立平等互助的关系。部分业内认为，对SHEIN而言这是需要努力提升的地方。
随着业务边界不断拓展，SHEIN开始平台化。
“以前SHEIN是封闭的，自己闷声发大财，但是这种模式只能自己玩，这是做品牌的方法。但是SHEIN做平台，就需要很多人一起玩。”某服装供应链顾问阿度认为，这是一种模式的改变。
品牌模式和平台模式是两个不同的玩法。前者经过多年的打磨变得很成熟，后者刚刚起步，需要吸引更多优质的供应商。
多年来，SHEIN的低调让很多行业伙伴无法真正了解自己。
一些商家反馈，SHEIN部分品类的线下招商效果一般。要么被商家质疑平台化，要么自己的业务不被了解。
为了改善这个局面，SHEIN试图从外面大力招募OBM供应商，入驻即可将产品上架到平台上售卖。
然而后续过程中，SHEIN又如何将自己的供应链体系，复刻给合作伙伴，让他们也具备和SHEIN一样的小单快反能力，这是SHEIN要考虑的问题。
目前，SHEIN正积极改善企业的方方面面。
2022年年底，SHEIN首次对外接受媒体的专访，承认了其过去十年一直保持低调，并强调这是一种文化。
关于供应链的持续升级，SHEIN承诺将在未来三到四年内投入1500万美元来升级供应链。
针对庞大的生产量带来的气候和环境方面的问题，SHEIN宣布计划到2030年将其整个供应链的排放量减少25%。
如此看来，SHEIN在朝着更高台阶迈进。
注：阿度为化名。
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