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刘军的第一个高光一刻是在他加入联想的第二年。
那时候杨元庆被柳传志从 CAD 调任，负责新成立的微机事业部。当时杨对这一决定有些抵触，他对助手林扬说，代理惠普业务前途光明，去了微机事业部很难再有作为。
但他抗衡不了柳传志的决心，1994 年 3 月 19 日，联想成立微机事业部当天，柳对下属们说，后面就是河，如果这一关过不去，我们必死无疑。
就任之后，杨元庆干的第一件事就是推出“E系列”新品，“E”取自“Economic”首字母，含义简单粗暴，就是便宜。
这对技术部总经理李之文来说是个考验。在此之前，联想牌电脑元器件全靠进口，议价权很弱，想压缩成本只能重新研发，筛选供应商。
刘军当时就是李之文下属，特殊时期，他在公司连续熬了 40 天，设计了 4 款 E 系列新品，把成本降了一半。等到第一款新品摆上货架时，E 系列一万六的价格在均价三万的电脑市场鹤立鸡群。
尝到了甜头的杨元庆对刘军说，还要再低一点。刘军说，所有油水都榨干了。杨元庆说，“不！还有！还有机箱！还有包装箱。还有包装箱里那些泡沫塑料！”
为此，刘军又做了很多从未想过的事情，甚至为了省下广告公司的咨询费，还亲手画了包装箱上的“联想E系列电脑”几个大字。
1994 年 5 月 10 日，“E系列”批量上市，一个月后，公司财务报表第一时间递交给柳传志过目：微机事业部已销售联想微机 5500 套；1994 财年第一季度微机销售指标提前 15 天完成。
此后刘军扶摇直上，到了 1996 年便直接向杨元庆汇报工作。
那是刘军在联想最怀念的一段时光，但这只能证明他是个大才，不是大将，真正奠定他在联想地位的是 1999 年的天禧电脑。
当时刘军已经是联想台式电脑事业部总经理。当着杨元庆的面，他敢跟负责制造的总经理拍桌子，气得杨元庆转身就走。后来他拿着 1300 万的天价预算主持研发天禧电脑，在内部也普遍被质疑。
当然结果最重要。天禧上市时，给联想创下了一个月 3000 万的利润，并带动联想电脑在 1999 年第三季度以 8.5% 的市场占有率成为亚太区销量冠军，联想的股价也于同期飙升了 30%。
总之，联想电脑能够在 2001 年拿下将近 30% 的中国市场，到达市场顶峰，功劳簿那一笔是必须给刘军记上的。
刘军在清华时是校篮球队唯一一个非体育特招生，长得人高马大，眉清目秀，在外人看来，不像电脑工程师，倒像个明星，做联想 VP 的那段时间，他天天和知名校友高晓松混在一起，高后来还在《如丧》中调侃道：
“清华男生是典型的两极分化荤素不均，绝大部分男生的恋爱名额被极少数的坏人消费，刘军、宋柯都是那极少数......他们还有个本事，就是骗过那么多好姑娘，那帮姑娘竟然没一个说他们丫坏话的，并且仿佛还挺他妈留恋。 ”
过硬的研发能力，出色的外形，柳传志看中的却不是这些，刘军之所以能成为他心中那种全面的企业领导者，有赖于 2004 年戴尔大军压境时，刘军作为急先锋打的那场守卫战。
战争是在一片哀鸿声中开始的，当时的戴尔如日中天，横扫了欧美市场，联想虽然有主场优势，但外界依然认为他们抗衡不了戴尔的直销模式。
比舆论更为凶险的是，当时 IBM 找上门来谈收购，根据协议，联想收购款必须一半现金，一半股价，因此，若此役告负造成联想股价大跌，收购成本对联想来说将是无法承担之重。
正是那一年，刘军被委以重任，开始负责集团企划系统与运作系统工作，协助杨元庆制定集团发展战略、推进集团运营管理，以及负责集团的采购、商务、物流、质量和生产制造等供应链管理工作。
换句话说，后来被柳传志称为打赢戴尔的关键战略——双业务模式，刘军既是策划者，又是执行者。
用柳传志的话说，刘军带领联想人和戴尔打了一仗，这一仗直接影响了后来联想并购 IBM PC 业务。但他没想到的是，此役告捷却间接让刘军成了“弃子”。
2004 年，在 IBM 找上门来之前，联想的领导班子开过一次连续七天的闭门会议，讨论的是联想接下来该怎么做。柳传志也参加了那次会议，结束前他说，我们要明确一个主轴的方向，就是电脑，但是我们要实行全球化的拓展。
说白了就是不能老守着中国这一亩三分地。
完成对 IBM PC 的收购无疑加速了这个过程。空降的 CEO 阿梅里奥曾经是戴尔的高级副总裁，来到联想后成了刘军的直接上级。
多年后刘军回忆称，在共事初期，他和阿梅里奥并没有取得彼此的信任，阿梅里奥想换掉刘军的一名心腹大将成了两人矛盾爆发的导火索。
国际 CEO 时代，虽然中美双方各有七名董事会成员，但与 CEO 直接交恶，柳传志和杨元庆也不好保刘军。一年后，联想专项战略委员会做年中汇报时，对刘军负责的供应链整合十分不满，给他打了很低的分数，柳传志悲愤交集，差点落泪。
最后，刘军的 COO 被阿梅里奥挖来的戴尔前高管 Gerry P. Smith 接替，自己跑去美国，先后参加了哈佛大学和斯坦福大学的高级经理人培训课程。
事实证明，联想还是柳传志的联想。
刘军离开后，杨元庆在联想的话语权进一步减弱，与阿梅里奥的矛盾也愈发激烈。核心问题出在阿梅里奥作为职业经理人，天然对股价敏感，不太愿意做让账面难看的事情，而杨元庆却认为必须扩张海外消费市场，哪怕要先投个几十亿美元。
柳传志说，他始终站在杨元庆这边。但他改变不了阿梅里奥，唯一可行的办法又太夸张，不到万不得已他跨不出这一步。
直到 2009 年，金融危机爆发，连续亏损把联想拉到了悬崖边。柳传志终于坐不住了，重新做回了董事长，把杨元庆再次放在了 CEO 的位子上。已经回归的刘军则进入了由八名联想高管组成的“联想执行委员会”。
刘军在联想内部一直有“储君”之称，被视为杨元庆的接班人，尴尬的是他只比杨元庆小五岁。说句题外话，这就有点像当年的毛泽东和林彪，虽然位子迟早是你的，但鬼知道你能不能熬到那一天。
实际上，刘军本也有机会在另一块战场上证明自己，那就是手机。
手机和 PC 不同的是，无论刘军在 PC 上取得多好的成绩，基本上都要在总结时加一句“杨元庆领导有方”，而手机业务基本上算是刘军自己开辟的战场。
2011 年 1 月，MIDH（联想移动互联和数字家庭业务集团）成立，刘军在找兵秣马时说，MIDH 会独立上市，干得好一起发达。值得一提的是，半年前，乔布斯发布了 iPhone 4。
毫无疑问，刘军此举也获得了柳传志授意。10 个月后，柳在卸任时还说，
“杨元庆兜里还挺有钱。今天流动资金应该有 40 亿美元，伟明（联想 CFO 黄伟明）你别着急，但是确实有 10 几亿美元是可以动的。这时候刘军和品牌推广两个被作为第一、第二的支持对象，他可以用这个钱购买技术，发展技术，形成自己的业务。”
背靠运营商，刘军的移动业务取得了梦幻般的开局。
MIDH 成立前的 2010 年，联想手机销量不足百万，到了 2012 年 7 月，联想智能手机销量完成了对诺基亚的超越，在国内市场仅次于三星，到了 2013 年第一季度，其销量还维持着超过 200% 的增长。
2013 年 1 月 5 日，杨元庆宣布联想组织架构调整，PC 业务划分为两大业务集团，即“Lenovo 业务集团”和“Think 业务集团”，其中刘军负责 Lenovo 业务集团，担任该业务总裁，调整于 4 月 1 日生效。
这是刘军在联想的历史高位，一人之下，万人之上。人逢喜事精神爽，刘军索性包了一艘从三亚到越南的大游轮，一路吃喝玩乐，犒劳员工，犒劳自己。
后来的事情便人尽皆知了，联想手机被运营商捧得有多高，最后就被摔得有多惨。
同样的小米，在华为眼中是值得借鉴的对象，在联想眼中却是迟早完蛋的愣头青。因此，在 2013 年年底，华为发布了子品牌荣耀，而替刘军守着大本营的冯幸却说，小米手机出货量达到一千万台时肯定出问题，不足为虑。
结果，城头上的大王旗说换就换。刘军在一次反思中还说，自己最大的错误就是，忽略了国内市场并重用了冯幸。作为当年的功臣，不知道冯幸听了这话作何感想。
当然，无论这个锅到底谁背，联想在移动业务上的败局几乎已定。2015 年 6 月 1 日，刘军终于收到了那封人事变动邮件，他再次成了“弃子”。
离开联想这两年，刘军参与了一次让人有点摸不着头脑的创业，除此以外，他几乎没有任何消息。如今，他再次回归联想，担任集团执行副总裁兼中国区总裁。不得不说，这桥段已经让人有些麻木了。
但无论如何，祝福刘军和联想，就像柳传志曾经感叹的，“一员大将的培养真的不知道经过多少磨难。”也希望，这会是他最后一次。
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