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一家企业在迅速扩张的过程中，团队管理很容易被忽视。一不留意，它就会像水下暗礁一样不断浮现，影响企业“航行”的速度。
“企业当中人的问题是最大的问题。”张律师说道。在他看来，在企业的结构性风险中，如果不能实时完善企业规则来约束员工，企业的底层逻辑被颠覆，员工分分钟可以“拿捏”企业。
出海卖家在人效方面的挑战是更为突出的，由于团队成员会分布在世界各地，这就很考验企业在人力资源管理上的灵活性和高效性。同时，由于文化差异和时区差异，团队协作的难度也会相应增加。从组织架构的调整到法务、人资的紧密配合，每一个环节都可能成为企业发展的瓶颈。周迪周老师认为，一切业务的发展最终都会归为组织架构的设计、定义、优化上。出海卖家要想在全球化的市场中取得成功，就必须重视组织的效率和安全。
因此，如何在扩张中保持团队的稳定性和效率？如何在变化莫测的市场环境中灵活调整人力资源策略？成为出海卖家必须面对的问题。在雷峰网和鲸犀联合举办的出海百人谈栏目中，我们邀请到了张律师和周老师，分享在出海卖家扩张中，有关人效、人资纠纷中会遇到的“坑”：
张律师，迅应科技的联合创始人，在公司的角色是法务关联。除了主导研发公司法律产品之外，还全面地负责对内和对外公司内部的法律事务和客户的全部法律事务。
周老师，迅应科技高级合伙人，主要负责的业务是咨询板块和深圳区域的运营系和交付。整个服务是法律筑基，系统化承载，也包含了咨询的赋能。
以下是该场直播分享的内容，鲸犀进行了不改变原意的编辑与整理：
鲸犀：能简单介绍一下迅应科技这家公司吗？
张律师：我们的SaaS产品主要是做研发、部署以及人力资源管理，产品名称也叫迅应，能够帮助企业通过数字化的方式迭代人力资源管理，一方面提升企业的管理能力，另一方面防范大量不应该发生的传统劳动案件。这个系统涵盖了人力资源全过程所有的功能和模块，包含了员工的入职、试用期的管理、电子合同、绩效、薪酬考核以及在职期间全部的管理事项。同时这个系统和飞书钉钉企微都是一键集成的，可以通过单点登录的方式将全部的人事和业务统一到一个电子化平台上。
周老师：之前一直从事人力和管理模块，做重咨询出身，比如有企业进行合作，可能一周七天，有四天都要待在企业，才能把所有的管理基础或者人力体系搭建起来。
当时发现一个问题，驻场式服务或者团队在现场，客户的人力系统才能运转起来，不驻场或者撤场，客户好像无法自动化运转。所以当时想做一个情景化或者结构式的自动化程序，现在这套系统能够从员工的入职到入转调离整个生命周期管理，包括招聘、培训、绩效、薪酬，整个一套进行自动化和结构化的运转，且在范围内结构化地进行劳资关系僵化预防，大大地提升了 HR 的效率。
从中发现有这样高效的工具，是能支持人力资源部门自动化运转，并且都是程序化的触发，不需要再依靠人力。过去很多 HR 对于大量低效的或者重复的动作要做 30-50 分钟，现在用系统做自动化操作， 2-3 分钟就能解决，颠覆了传统的人力模式。
鲸犀：张律师基于什么成立的迅应科技，为什么踏入出海赛道？
张律师：从事律师工作20 多年了，一直是做企业法律服务。企业法律服务无非涵盖两个方面：首先企业是由人组成的，企业的人力资源管理重点定位于劳动法。另外就是企业供应链管理，合同、知识产权以及股权并购等。期间我们律师团队 80% 的时间是给企业劳资关系处理进行服务。
劳动合同法 2008 年颁布，有些企业无法适应现行法规下的企业管理方式方法，以及之前管理的逻辑设计和劳动合同法不匹配，滞后于劳动合同法，所以爆发了非常多的劳动纠纷案件，我们的团队甚至客户也是在被动处理员工对客户提出的劳动仲裁，这个时候全国层面大部分的企业都输掉官司，因为法律立法有所超前，企业管理滞后。
在这个背景下，与其被动处理这些案件，拿不到好的结果，不如去分析找到一些根本原因，怎么去预防案件，法律人有义务或有一种精神去创造一个场景，通过源头上帮助企业避免劳资纠纷。理解了法律，知道法律要求企业怎么做，在考虑企业的需求和降低成本的基础上，找到一个最佳的方案数字化。通过数字化的方式，比如现在做的SaaS系统就可以通过这种工具让企业和员工进行交互。法律的规则嵌入到系统里从员工入职到离职，所有的制度都依法实施、落地和执行。
鲸犀：商家扩张过程中一般会面临哪些挑战？请基于人资、人效两个方面谈一谈。
张律师：跨境领域如果要扩大规模，第一考虑发展，第二考虑风险。从律师角度，做企业是控制风险，看谁的控制风险能力越大，企业可能做的越长久。反观很多企业做得非常棒，但最后出了问题都是风险管理不到位。出海无论是扩大规模或者发展业务，首先要把人的角色，风险点把握好。
放在企业当中，人的角色怎么控制风险，本质上人的问题都是法律问题，一个企业把员工招进来，到离开公司所有的动作或所有的行为都是基于法律。招聘的时候需要按照劳动法，规定约束企业薪资的支付标准，员工的考勤、考核、岗位的调整，甚至签合同都有法律规则设定应该怎么做。如果企业要扩大规模，从法律关系的底层逻辑谈，企业人的问题是最大问题。
在企业风险中有两类，一类可以归纳为结构性风险。企业是否按照法律规则来进行约束，或者事先设定管理制度，如果没有，底层逻辑已经被颠覆了，员工分分钟可以拿捏企业。另外一类偶然发生的，企业可能结构性的劳资关系管理或者人事管理非常到位，例如怎么有权利跟员工进行谈话、怎么有效地调整以及结构性的人事管理企业能拿到主动权。只要掌握到位，有这种机制或理念，企业不管多大规模，在人事方面都不会有太大问题。
周老师：在我这个领域，正好最近看了很多案例，和很多企业家特别是卖家进行过交流，有做技术的，产品的，有做别的出海服务。聊到一个问题，有一些客户从 400 人减到 100 人，也有从 200 人减到 50 人，也有从 100 人发展到 200 人。都在讲一个问题，现在有资金、有项目、有市场，都布局好了，但是不知道怎么把团队复制起来。
复制的本质是以前在市场发展比较红利的时候，个人带领团队发展。但现在发现一旦团队扩大，个人能力就有局限性了。一个人精力是有限的，面对规模大的团队很容易因为管理不到位而出现一些问题。有关胜任力模型，为什么要设定模型，因为发展的每一个阶段，对同样的岗位定义不一样。
比如运营主管、运营经理，初期可能更多的铺到业务上，中后期这个人更多要当大佬，要帮公司决策和预估风险等，所以在不同阶段胜任力模型的建立有没有优化、有没有更新，本质也会影响很多人效。在扩展的过程中，标准化、自动化、去中心化、可持续化这几个阶段是必须要经历的。
鲸犀：一般从管理方面会经历哪些阶段？尤其是升级到亿级商家企业，从组织架构方面老板决策者需要进行哪些方面的策略调整？
张律师：从法律角度，首先企业需要把人管好，员工和企业之间法律关系，首先企业要做好底层劳资关系的关联。从三个阶段把握，第一个阶段员工的入职阶段，或者是事前员工录入阶段，怎样做到风控在先；第二个阶段事中管理，入职之后的在职管理；第三个阶段是离职管理，把这三个阶段做到结构性设计、嵌合、留痕，把握好企业管理的底层逻辑。
首先劳资关系管理没问题，事前入职期间应该做哪些事项，比方企业根据需要，结合劳动法规定，劳动合同应该怎么签订，什么样的劳动合同，员工手册或者绩效规则应该怎么制定，怎么让员工确认，还有为防止员工入职以后做其他危害企业的事情，例如开自己的店铺，怎么防范，事前确定好，全程留痕，把规则带到事中入职以后。
按照员工入职前确认的去执行。入职以后按照绩效来处理，做得好的，拿到高绩效、高薪酬。做得不好的，通过一种机制优化掉，企业不至于伤筋动骨，而且不至于发生额外纷争或者诉讼案件。离职以后，再管理的合理合规，也不至于把案件带到员工离开以后再跟企业产生矛盾，法律上是这样设定的。
着重提一下事中管理，在职管理，包含员工日常的薪资结算，培训考核等，是日常重复发生的动作，也要设定好流程，规则制定好以后，劳资关系这一方面就没问题。企业100 人和1000 人都是一样的，不会出现结构性的麻烦。
周老师：更多从管理角度。从千万到亿或者从1亿到 3 亿的过程中，组织架构上有哪些调整或管理升级，实际上还是复制。因为人效的提升主要是管理水平和科技水平。但核心的观点还在于一切业务的发展都会归到组织架构设计上，比如曾经在设计的过程中发现有一些从亿级到几个亿，中层干部是不脱产的，整个精力和收入结构就决定了宁愿去自己做绩效，也会比拿整体的或者是做管理要高。过程中会经常分析，中层的管理层次就不太行了，因为再往后面走，工作的检查、追踪、优化、设计辅导，是非常重要的，这是一个组织架构上的层次问题。
第二个是关于组织的复制问题，曾经做一个案例，在过去很多时候发现运营是一肩挑，从店铺的优化到选品到很多都是。后来慢慢地给客户做运营岗位设计的时候，会把它分成“大脑”和“手脚”。有一部分人专门做决策，做数据最后的分析，做风险的评估，动态的保障和平衡，因为要关注的是局面和形式的问题，有一部分人做简单的基础动作，关注的是事情本身，分成运营组长和助理，或者叫运营专员和助理。助理更多的在做手脚的工作，不用进行思考，前提是标准化做得够完善，一个新人来照着SOP 抄就好了。因为动作基本都能满足，都能做完，更多的时候把所有数据进行整合，上面运营专员再去进行所有的分析和决策。
战略的体系和标准化体系也很重要，因为很多时候发现中层干部，腰部力量很薄弱，干部的培养，整个下面人才梯队搭建是不是可以，整个培训体系是不是完善。可能过去高速发展阶段，老板盯得紧，事情就能成，老板有资源，或者项目本身没问题，事情就能成。
但随着企业发展，需要依靠整个公司体系和人力资源体系来推动前进，这变成了规则和赋能的结合。企业必须建立一套规则，一旦有了规则，运行方式就已经设计好了。缺的可能只是里面的一个零件或一个部件，但是只要再加上赋能，有能力把零件或部件快速培养。
鲸犀：但能不能横向拓展品类的时候能相对比只用人管理更快一点，更合规？
周老师：这是非常现实的情况，回到刚刚说的战略问题，老板的战略究竟是不是清楚，有没有想明白，提前有没有把模型跑出来？因为很多老板会说明年要翻一倍，但是看组织架构上，觉得现在的组织岗位设计，现在的组织岗位人数，或者现在组织岗位人的能力和现在整个项目管理逻辑，支撑不了明年发展。
发展本身是没有问题，可能市场也没问题，但是管理体系规则支撑不了，前置化得先把这方面解决。或至少这个方面要比市场领先30%，要不然会发现很多企业每一年做的营业额目标，一降再降，很多老板找到原因，因为前面的铺垫工作基本没做。
有其他一些项目，这些项目立项是怎样一个流程，谁来审批，在给很多公司梳理标准化的时候发现，市场调研需要哪些数据，才能进入决策圈？是哪些人来决策，通过哪些维度，又有哪些最后的决策机制，财务应该用什么样的模型跑，跑完之后才会看运营应该什么样的策略去打，打的过程中到了什么阶段才能备货，备货备到什么程度才能触发警戒线，开始要调整了，是一整套管理逻辑。
过程中还有一些节点审批问题，在我们系统上，都是用项目任务去实现这个功能。每个节点都有决策人，都有操作标准，哪些表格、哪些数据、哪些维度才能让我决策，我决策之后我负责，通过了下一个人才去处理，要给他交接什么资料，他才能进行下个环节，他出了什么问题，在多长时间内返回来，返回到我这里来。
鲸犀：一个规模50、 100 、200、 500 甚至2000 不等的团队，一般会有哪些组织管理、法务、人资方面的坑和漏洞？一般HR、法务部门如何与业务紧密配合，不互相扯后腿？
张律师：目前来讲，这样的规模和在深圳的很多卖家客户人力资源管理的薄弱，都是一个类型，没有建立规则体系，第二也没有建立有效的工具，也存在法务和 HR 完全脱节。是一个整体管理滞后，或者老板对人力资源管理认知或追求的问题。
如果是大型的企业， HR 和法务部门脱节。由于HR 主导了人力资源管理，但是人力资源管理所有的动作、所有的事项都是法律问题，法务部门没有主导或是没有事先参与，后续去审核，就存在部门扯皮的现象，如果出现这种问题怎么避免，就要建立一个标准化，所有的部门和所有的行为通过工具来呈现。
比如我们的产品就是从员工，所有的部门，财务，销售，供应链，人资，法务，都建立在系统上，大家协同工作和审批。比如人事管理，首先应该是法务部门主导文案， HR 执行。顺序要对，底层逻辑性的或者结构性的风险就可以大大降低，再通过工具化的方式呈现，可以避免 HR 和法务部门有纠纷。
文本、各种文案应该由法务主导，因为专业性的问题。法务主导打磨落地，后由 HR 监督，选择合适或者有效的方法来执行，现今应当倡导利用工具来系统化、流程自动化或以 RPA 方式技术驱动人力资源管理，让 HR 解放出来，去做例如招聘、谈话和一些辅助性的工作。例如法务在公司里审核一些合同，但合同传统的方式也是靠经验、记忆、责任心去做，但现今事务性的工作完全可以交由系统去做。
周老师：以前的 HR 只用懂基本一些人力的东西就可以了，现在的难点在既是在 HR 的专业上，要懂薪酬、懂绩效、懂招聘、懂战略、懂员工关系等怎么做培训，或者怎么组织培训。一方面要懂业务，逻辑在哪里，生意是怎么做成的，账是怎么算出来的，人的钱花哪去，这些东西必须要打通，透过专业看到生意的问题。另一方面，要懂管理，用哪些工具来管理，管理出了哪些问题。这些加起来现在是一个全新的对 HR 的提升或者要求。
另外，中小型企业都是这个问题，过去基本中小型企业的 HR 都不是当 HR 用，实际上当人事和行政，只用做基础岗位的招聘，只用做人事的入转调离的手续办理，实际还是停留在人事和行政上。人力是一种资源，资源就需要盘点，资产得拿出来晒一晒，得盘点究竟什么情况，哪些东西好，哪些东西坏，哪些东西有问题。第二个盘点完得激活，有三个阶段。
第一个阶段，很多 HR 现在还能起到给组织进行支持，组织现在出了什么问题能去处理一下。招不到人了能招人，中高层干部招不到了，能去找猎头，甚至可能自己有资源挖一挖，老板说现在管理有问题了，看看管理什么问题，临时组织培训，老板说人效有问题，是不是哪个地方的人效比较低，可能临时去处理，老板说整个绩效不太好，整个绩效抓一抓，只能起到支持。
第二个阶段再往上叫做引导或者发现，这个方面的HR，到了 500 人或者 1000 人以上，要能够通过现在留存的数据分析背后的问题。比如现在整个薪酬做完，整个绩效做完，要看整个绩效的分布，哪些部门、哪些人，哪些时间段绩效有什么问题，绩效的指标里发现通归一个指标的问题，指标是共性问题还是个性问题，上下游单位绩效都比较差。另外一个部门绩效比较好，因为什么，是不是因为本身给的标准就有问题，或者就没有标准，或者给员工的工作方法有问题，是公司的问题，什么问题。通过专业度跳到生意上怎么做来引导组织怎么发展。
最后还有一个阶段是赋能，真正的人力部门是要能赋能的，现在跟很多客户100 人以上的，都会说建议人力部门一定要起码抽出一个人管培训。赋能在组织里是极其重要的事情，很多人会说，我只负责筛选不负责培养，不评价对与错，但只能说一个员工得不到培养，你没有培养人的能力，基因，企业就很难，核心有时候不在你这里，唯一就是组织能被你盘活起来，人能被你激发，培养出来。
鲸犀：管理者精力是有限的，怎么去做战略部署？
周老师：第一个组织架构设计，老板没有时间是很正常的，甚至有的老板从业务或者技术出身也很正常。架构设计过程中，有没有人帮你做这些事情，哪怕是把数据进行筛选分析，给一个结果能让你看到一个形式的变化，有没有这样的组织架构设计？
第二就刚刚说的，很多业务的一把手或中高层干部不作为，或者水平不够，回过头来对这个岗位能力的定义，考核的定义，做的是不是科学和标准？如果对管理层的考核定义都非常模糊，某种角度上是放任这件事情的发生，对于基层员工就是这样。
过去发现在给很多客户在聊设计过程中，甚至会涉及很多中高管理层的指标，是下属的绩效达标率以及下属的离职率和晋升率。这些人才的指标也可能会设计进去，对于这个岗位的中高管理层的胜任力模糊的，没有盘点，没有看这个人在这岗位上能不能做。这个岗位上的人出了问题，又没有整体的透过他看待底线或者基层员工的手段或者科技的方法。
张律师：老板和员工都希望公司的规则透明，规则放在跨境领域实际就是一个核心问题。现在发现很多企业没有建立透明的机制，或者没有通过一种方式让企业的管理或者企业的要求非常透明，最后产生一些扯皮的现象，或者矛盾，或者案件，核心的问题不透明，而是老板想透明，但是没有一个工具。我们工作就是让所有的管理规则非常透明，把透明通过工具做到极致，不管人多人少，让企业轻量化的运行，同时实现人事和业务完全统一在一条平行线上，这样企业做起来人事管理或者企业的业务就非常流畅。
周老师：举个例子，在绩效领域上，某些同事可能当月绩效不是很好，我们的系统也能做到能把面谈环节跟辅导环节做到流程里去。上级领导有没有辅导，辅导的成果怎么样，最后的结论怎么样，下一个阶段的员工的绩效是否连续两个月达成什么情况，这些数据全部是能透明化和自动化运转的，而作为一个更高层的领导者，可以透过人的问题看到过程是不是要进行，通过结构化的方法，把人的业务进行了驱动和管理。
鲸犀：关于制度透明问题，有一些公司管理和信息不透明，是分行业还是传统企业？例如日本跟东亚在做企业升级转型的过程中，信息透明是怎么做的？
张律师：说到日本企业可以分享一个刚处理的，我团队用一个月时间处理一个从中国市场撤离到东南亚，是一个 30 多年的老企业。高管都是日本人，业务也全部都出口到日本。企业把日本的文化在中国落地 30 多年，完全讲究规则。比方，不是说哪个国家不好，也经常跟韩国企业打交道，中小企业管理者思维是怎么让企业少支出或少付出，或者有没有什么漏洞可以钻的。
日本企业恰恰相反，首先谈法律是怎么规定的。公司有 200 多员工，日本人先把现金拿过来，经济补偿金 2000 多万，完完整整地付给所有的员工。 N+1处理之后，再问员工有没有什么新的诉求，这么做是否合理合法。
谈到跨境企业，接触的客户都有一根弦，规则应该怎么做，现在问题是有些企业做不到，可能是精力的原因，或者财力的原因。稍微上规模的现在都在寻求合规化，我觉得跨境行业卖家层面的老板现在都走在了国内整个的前端。北方很多企业文化不一样，比如深圳，非常讲究法治的地方，员工来自五湖四海，跟老板之间大部分没有血缘关系或亲缘关系。
北方一些企业，三大姑八大姨，老板首先把自己亲戚叫过来，或者是在一个社区、村子或者园区，基本上都能找到。出了问题，靠人治可能更快捷，但到深圳地域，靠人治就难上加难，因为来源于不同的地方，谈的都是法治，所以企业的卖家老板还是讲究法治，讲究合规。
周老师：正好有个案例，背景是出海，在中东的业务，可能这个月业务有，下个月业务就没有了，这个月业务是这样的，下个月业务就变成那个样子。过程中招了一个团队，一个高管带几个团队。出现一个问题，这个季度业务线还在，下个季度业务线变了，整体的工作职责工作都要变，过程中为什么刚说很多时候是在发展快的过程中，缺乏了同步的载体或者形式。并不是企业家有意要做这件事情，此事可能导致流程节点的延误，解决它所需的三人会面时间可能比问题本身更宝贵。
首先定义可能不是企业家故意的，而是过程中发展快、变化快，缺乏同步的一种载体。三个月后这个业务线没有了，老板跟高管说接下来工作改变了，团队改变了。老板就说完就走了。人力不知道的情况下，又没有调整绩效考核指标，下个月，下个季度人力以为依然按照之前的模式在考察，下个季度，第二个月高管离职了，高管回过头要告企业说进行了调岗，但没有进行任何约定。
鲸犀：在服务客户的经历里，有没有遇到过企业在扩张过程中发生重大的业务波动，企业很难扭转局面的例子？
张律师：有一个企业客户做欧美业务，亚马逊做得非常棒。找到我们的原因是 HR 老大和公司产生了大的矛盾。首先老大去劳动局告自己的企业有问题，团队的核心的人员也被他颠覆了，去劳动局投诉我的企业什么不合规，老板遇到这种情况非常年轻，不敢出面，因为公司几乎一半的员工是把劳动局请到办公室里，现场查公司所有管理的文本合同是否合规。老板不敢出面，找到我们律师团队和整个公共团队，能不能跟劳动局谈，解释因为这个机缘、原因、故事建立业务关系。
回过头发现这个企业 HR非常棒，这套机制是因为以前 HR 跟新来的 HR 交接出了问题，互相埋怨，老板认为把新的 HR 招进来，给非常高的薪酬，但是做的可能还不如之前的，招你来也没什么创新，想着发展的业务需要进行扩张，应该给一个新的理念或机制。
因此，当HR的支持和赋能不足时，就会产生矛盾和内耗。最终，公司不得不面对一个艰难的选择：放弃现有公司，转而注册一家新公司，这是我们客户中一个非常惨痛的教训。实际上这种企业，这种行为或者这种结果也非常多，有些企业没有达到这种恶劣的状态。但是比方员工在平台上对企业进行恶评，新来人不敢去应聘了，所以公司再换一个名头，倒逼企业，都是因为人事管理出了问题。
周老师：遇到一个相对组织架构比较极端的案例，也是真实案例，也很惨痛。在发展初期，老板带着几个初期小伙伴狠怼资源，小伙伴都做得不错，都拿到了很好的结果。但在这个端口，当时给他建议一定要开始进行组织架构拆分，因为组织架构是确保业务流程的安全和效率。现在安全第一集中在几个人身上，效率也集中在这几个人身上，整体业务流很乱。
过程中老板也在改，但是因为有点积重难返，过去这几个人可以说占了公司的70%多以上的业绩。在新人的培训上，或者在整个人的其他管理上又很薄弱，新人来基本上留存率很低。新人来又没有 SOP 的沉淀，很难学到老人的方法，而老人手上很多前后的资源，又没有组织架构别的组织承载，相当于他们几个变成了信息的处理源泉。
到了一定的程度，几个人觉得公司的薪酬机制或者各方面有一点不满足我了，有一些更好的东西，就开始呈现一种打引号的摆烂，开始效率变得很低，整个当下企业营业额拉得非常快。背后在复盘的时候，发现整个来看人的业绩占比，在真正前期发现问题的时候，有趋势，数据的时候，已经要开始拆分了。
许多店铺已经开始强制拆分，但组织结构并未随之变革。实际上，我们花了一年时间来实施变革，以达到一个更科学的公司运营业绩结构。大概这些人每个人都占了 10% 多一点，不会有特别突出的，也不会特别低的。
我们是通过组织架构的调整，资源的分配，管理的本质还是资源分配进行了整个合理化的结构，让企业让员工都在安全的范围内，在效率范围内走得比较稳定一点。这个案例是非常直接的，花了一年才改变现状，记忆非常深刻。
鲸犀：一般管理者和员工之间产生摩擦的根本原因是什么？是资源分配不均、制度不透明，还是有其他的一些问题？
张律师：根据数据来看核心原因，要么是没有建立规则，要么是建立规则落地不了。所谓的没建立规则，企业人力资源管理没有建立结构性的文案或者制度。例如入职应该怎么入，入职以后合同的约定应该怎么约定，合同里什么情况下可以给你调整，调整包含了岗位的调整、业务的调整或是薪酬的调整，降低或者升高，或者是服从企业的出海安排，或者出差等，都叫调整。但如果没有这种规则强调，法律是禁止的，调不了。
比方绩效做得不好，如果绩效是用口头来说的，或者没有形成书面确认的文本，员工不同意，老板认为做得不好，或者是本身做的可以，但整个公司现在下行，需要大家统一降薪，也不同意。所以事先要设定好，如果没有设定好，相当于没有规则，没有规则就没有抓手，这个时候企业相当被动，跟员工之间矛盾已经埋下，是一大类产生纠纷的根源。
周老师：在我这个层面，两个字也是规则。很多时候老板和员工之间根本的矛盾发生，很多时候是老板的层面还停留在封建的管理时代，没有上升到所谓的经济时代，封建的管理时代不是说阶级封建，而是企业是我的，我想怎么就怎么，想怎么制定就怎么制定。经常跟很多管理者聊，作为真正的一把手管理者很难受，需要很大的修行，因为每个员工都在猜你的喜好，根据你过去的表现来猜应该跟你怎么相处，很多老板就觉得舒服了，是一种打引号的封建思维。
实际上经济时代是一切都围绕着平台所谓的规则，这个地方是一台机器，老板不在，意志和标准依然能够传下去，而不是必须要一直在这个地方。规则的建立就是用体系的话打破过去的思维，对于员工而言也要考虑到，双向都考虑到，员工在这里要赚到钱，要有发展，培训薪酬、绩效是对等的。对于岗位的描述，胜任力的模型，这一套东西必须得全部建立起来，变成一种靠规则驱动，而我们做的是不断优化规则，让规则更能适应战略的发展，更能适应整个市场。
用修行讲叫缘起缘灭，在企业管理当中，铁打的营盘流水的兵，并不是贬义词，而是中性词，营盘一定会在这个地方待着，兵可能会来来回回，只是从这里离开，肯定有成长和收获，但前提一定是营盘的规则必须能建立起来。
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