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雷锋网按：本文作者为远望资本创始合伙人田鸿飞，首发于微信公众号“远望资本iVision”。站在整个行业面向产业互联网转型的节点，作者通过对中美企业软件进行对比剖析，认为产业互联网发展所驱动的是新一代企业服务软件的到来，特别要求软件的 AI 化。雷锋网经授权转载。
腾讯这艘航母的高调转型，让产业互联网成为热词，引起了大家的密切关注。除了在乌镇互联网大会上再次表达 To B 的决心，马化腾更是在知乎上抛出问题：产业互联网和消费互联网融合创新，会带来哪些改变。
BAT 三家的布局调整，预示着时代趋势，已由消费互联网转向产业互联网：
腾讯调整组织架构，未来 20 年发力 To B 业务；
百度 Apollo、DuerOS、ABC 战略全面 To B，最近李彦宏更在不断提及 AI 赋能传统企业；
本身就是 B2B 起家的阿里，早已在产业互联网方面占据 C 位。马云提出的“五大变革”将进一步加强阿里在云计算、大数据、物联网等方面的领跑优势。
同一时间在大洋对面美国的企业软件市场并购火热，今年已发生的几起案例都是数十亿美金的大手笔。
远望资本作为一家成立于 2016 年的早期基金，所投公司几乎都是通过科技给企业赋能的 To B 公司。依据我们对整个行业的观察，今天跟大家聊一聊什么叫产业互联网？它和消费互联网有什么不同？和传统的企业软件又有什么不同？
5 年前，Aileen Lee 的博客中定义了独角兽这个概念，当时全球有 39 家独角兽企业。现在全球有 376 家独角兽企业，中国的独角兽数量已经微微超过美国，但是相比美国独角兽 2C 和 2B 比较平均，中国独角兽里面几乎没有 2B 企业，在产业互联网方面完全是缺失状态。至于为什么，我的理解有如下原因：
没有规模化的甲方，就没规模化的乙方
中国的市场经济发展晚，长期以来，不管是国营企业还是民营企业，中国市场上缺乏大型企业。
当然有人会说，世界 500 强企业中的中美企业数量相当。但注意这其中的中国企业以国企为主，中国的民营企业于 1999 年后才第一次进入世界 500 强。
显然只有有了规模化的甲方，才会有规模化的乙方。但大多数国营企业内部的信息化建设仍然是按照省市分公司来独立建设，决策和采购上仍然是独立的甲方，始终没有形成规模化的统一管理。
长期以来，这些各地国营企业养着自己的三产公司作为IT服务公司，形成了很多地方性的小软件公司。在一个细分领域，年销售额超过 5000 万就成为了领军企业。这些企业软件公司的打单主要靠关系，产品能力差，没有规模效应，造成盈利水平差，无法吸引优秀人才加入。
加上我国软件版权保护不够，社会上对购买软件不够尊重，企业采购上更是重硬件轻软件，造成中国的企业软件公司在管理上更像是软件外包公司和系统集成公司，离独角兽差之千里。
管理层信息化水平低
长期以来，中国企业的管理人员使用电脑的技巧不高，决策者体会不到企业信息化的好处。甚至很多民营企业的老板根本就不会用电脑，因此对企业信息化自然重视不够。
不过自 2010 年以来，移动互联网的发展改变了这一现状，让很多领导尝到了企业信息获得的好处。很多管理人员开始习惯于在微信或者钉钉上管理员工，阅读报表。可以说移动 APP 的普及，为今天企业 SaaS 的推广实施降低了门槛。
流量红利+人口红利，中国企业没有提高效率的动机
面对巨大的人口红利，互联网+移动互联网的流量红利，中国企业没有做精细化运营的动力。特别 To C 互联网都是以快打慢，简单粗暴就是最佳方式。为了抢时间、抢市场份额，所有跑到快的企业都是边发展边解决问题。或者只要增长好，甚至可以忽略背后的管理问题。这完全不像国外很多行业已是充分竞争，企业必须做内功优化管理效率。
可如今中国消费互联网日显疲态，线上获客已贵到令企业发指，这时大家才开始意识到精细化运营的重要。再加上产业升级，云计算的到来，数据协同和数据深度挖掘的需求，让企业端对新一代管理软件有渴求。
中国人力成本偏低，企业长期靠人力密集型吃饭，不需要创新和产业升级
过去中国人力成本长期偏低，早年企业起步多主打中低端制造加工业，讲究密集型劳作的规模效应。而现今这一状况随着我国的产业升级已大幅改变。首先是年轻人的工作意愿，不再乐意从事单体力劳动，导致招工非常难。其次从 2011 年之后我国适龄劳动力人口就不断下降，再加上社会保障法规的完善，通货膨胀等因素，导致劳动力成本逐年上升。这些均在倒逼企业不得不改造产线、升级管理，以提升生产效率。
首先消费互联网的使用对象是用户，为了娱乐或者购物使用，一般重视产品体验；而产业互联网的使用对象是企业，为了企业内部或者企业之间的协作，或者提高工作效率而使用。
消费互联网更重连接，连接人、信息、商品、服务等；而产业互联网更重融合，是从上下游生态的角度，真正深入到企业的产业链里面去改造，去提升整个产业的生产效率。产业互联网是人与物、人与组织、物与物、物与组织的连接。
很多人在此会产生一个疑问，做 To B 业务的企业服务 （SaaS）行业由来已久，那么与产业互联网之间的区别是什么呢？其实产业互联网所驱动的是新一代企业服务软件的到来，特别要求软件的 AI 化。在这里我总结了 7 点，来说一说传统企业软件是如何向产业互联网进化的，以及为什么中国产业互联网的关键是 AI 赋能。
1. 企业软件 = SaaS
SaaS 起源于 1999 年成立的 Salesforce，一家 CRM 软件服务商。发展至今，已经没有人再怀疑 SaaS 将取代传统部署软件。企业软件公司将成为真正的企业服务软件公司，软件收费和服务收费将很难区分。
2. 企业软件的边界模糊化
以前的软件和其他软件的通信一般需要专业的技术咨询公司做集成服务，由于企业软件的 SaaS 化，大多数企业都提供 API 接口或者信息分享接口。比如：以前企业内部信息不允许支持 Twitter 分享出去，现在越来越多的软件开始支持。
3. 企业软件的社交化
最近 10 年社交化和商业协作的发展，需要企业软件支持公司间员工的通信协作；公司内部的软件也逐渐的社交化，代表公司就是 Yammer、Dropbox 以及 Slack。
4. 企业软件的收入来源多样化
传统软件收入主要来自于软件授权使用费和升级维护费，现在的企业软件收入还可以来自广告费、销售佣金分成、交易佣金分成和大数据销售。
比如：Zenefits 通过销售企业员工福利赚钱而不是收取软件服务费；Tradeshift 通过企业应收帐款的辅助贷款赚钱。
5. 企业软件设计的 2C 化
成长于互联网时代的新生代逐渐成为工作的主力，他们更喜欢消费互联网软件的设计体验，更人性化。企业软件长期强调功能性和流程化，以及提高工作效率，界面一般不是特别友好。美国新一代的企业软件已经学习消费互联网软件设计，比如 TripAction 相比于 Concur 更人性化。
6. 企业软件的移动化
由于智能手机的普及，越来越多的工作可以在手机上完成，需要相应的企业软件移动化，尤其对于销售和商业智能领域。
7. 企业软件的 AI 化
传统企业软件强调功能化，流程化，帮助工作协作，提高工作效率，真实保留工作中的数据。新一代的企业软件强调不仅仅要记录工作数据，还要根据数据预测未来，帮助管理层决策。比如：
传统财务软件只是记账，新一代的软件还需要预测现金流使用和帮助优化现金流；
传统的CRM软件只需要记录和管理销售线索，形成销售漏斗，新一代的 CRM 要求可以预测成单率然后推荐优先跟踪某些销售线索（比如 Everstring 公司）；
传统的生产管理软件只需要完成工作流协作，现在的企业软件要进行预测性设备维护；
传统的商业智能软件只需要生成历史数据报表，现在的企业软件要进行未来数据的预测；
传统的供应链管理软件只需要完成订单管理，现在的企业软件需要进行订单预测；
大体上可以说，产业互联网需要的企业软件需要利用人工智能技术进行再造。所以我认为 AI 赋能才是中国产业互联网未来的关键。不过由于传统企业软件大都建立在关系数据库基础上，不适用于人工智能技术对数据要求的大批量操作、实时性，因此需要对数据存储和格式进行再造。
另外，传统软件公司的开发流程相对比较慢，更新周期长，强调功能设计，忽视人性化设计，这些代表着创业公司的机会。不过，大多数创业公司缺乏传统软件公司的销售能力和对企业需求的把握能力。
观察中国的 2B 创投市场，大约是从 2016 年开始，陆续有投资机构开始对标 Salesforce，投资了一些服务小型企业的 SaaS 创业公司。其估值模型为企业用户数量，迅速形成了几家独角兽企业。
不过这些投资却忽略了中美企业之间的差别：
美国中小企业主的 IT 水平比较高，针对这些企业的 SaaS 销售可以完全线上化，软件的使用培训完全可以自主完成，因此美国的中小企业 SaaS 公司的销售成本和服务成本都相对于中国低很多。中国 SaaS 采取会议销售为主流模式，主要采取线下渠道销售，这些模式的转化率低，成本高，造成软件收取的年费至少在 5000 以上才能覆盖。对比美国，中国中小企业本来收入就较低，因此软件支出占企业经营成本比例高，造成了目前续费率低的窘况；
中国对软件版权不够尊重，经常一个企业内部共用一个帐号，这对于 SaaS 软件按帐号收费的商业模式造成冲击；
中国的中小企业经营环境比较差，企业经营周期短。之前看过一份统计，一般中国中小企业的经营周期短于 3 年。如果按照 Salesforce 的商业模式，有免费试用时间，加上覆盖销售成本的时间，经常到企业该要续费的时候，企业已经关闭了。
正因为中小企业存在以上诸多问题和不确定性。经过前几年针对中小企业 SaaS 投资的摸索，很多企业开始转移到针对大型企业和政府的软件服务市场，取得了很多成果，这个市场的特征是销售周期长、订单额大、订单少。
大型企业软件市场有一句名言，“采购 IBM 不会错”。讲的是企业 CIO 作为企业运营支持部门负责人，因为不是创新部门，第一任务是支持企业正常运营不犯错误，因此管理和采购倾向于保守。一般会采购使用知名品牌和大型软件服务企业的方案。毕竟，如果采购 IBM 都不行，那么小软件公司更不行了；另外，既然竞争对手都采购了 XX 的软件发展不错，我们需要采用同样的软件。
因此，对比大型公司，创业公司在这个竞争市场完全没有任何优势。在消费互联网市场上的船小好调头、产品体验好这些优点，完全发挥不了任何作用。而且大型软件公司有专业的打单团队，有资金和技术资源来免费替大客户做解决方案。这导致创业公司不得不作为大型企业软件集成商的供应商间接切入市场。
同时互联网出身的创业团队有以下缺点：
消费互联网市场的创业者经常可以从自身或者周围朋友身上观察到痛点和创业机会，但是企业市场需求相对比较难发现，2C 的创业者经常想当然进行创业，产品做好后接触企业用户后才发现是个假需求；
不够耐心，相对于消费互联网，企业软件市场经常开发周期长，增长慢，需要极度耐心；
企业软件的开发周期长，从技术实现上来看，企业软件的技术要求并不低；
追求用户数量，忽视用户质量；
重视产品，忽视销售。要知道 Oracle、Siebel、Salesforce 的创始人和 CEO 都是明星销售，这些人是擅长销售，懂技术，懂产业；
缺乏产业经验开发产品，缺乏人脉获取第一批关键客户：消费互联网周期短，更新快，创业者年轻；企业互联网则需要深厚的行业经验和人脉，一般需要 10 年行业积累。
不过在中国企业软件市场上，相对于大型企业软件公司，互联网出身的创业公司又有以下优点：
人员素质高，创新能力强。当前人工智能带来了将原有企业软件再造的机会，这同时给企业软件创业公司带来了机会；
行动力快，有活力；
还有一个值得关注的问题是，经调查了解，中国的企业软件公司普遍缺乏正确的产品开发流程：互联网出身的创业者习惯先快速开发产品，然后给企业试用然后快速迭代；做传统企业软件开发出身的创业者大多数习惯于项目制外包，这导致清晰定义产品的能力差，为了取得暂时的收入无法拒绝企业的定制化需求，无法将项目产品化。
我们来看下世界领先的企业软件公司产品开发流程：
首先进行广泛市场宣传，看看 PMF（product-market-fit），直到发现明确市场机会；
明确市场机会后，确定这个行业的领军企业，说服他们作为企业的 CAB（Customer Advisory Board）成员；
软件开发初期，定义软件需求的时候，每个月和CAB成员开会，共同确定软件需求；
软件开发中期，每个季度和 CAB 开会，审查产品的开发进度是否符合企业客户的需求；
软件开发末期，进入市场宣传预热后，邀请 CAB 企业对产品进行背书。因为这些 CAB 企业都是这个行业的领军公司，这些公司现在成为了决定企业软件销售是否成功的标杆企业客户。可以解决“采购 IBM 不会错”的问题，毕竟市场老大采购了。
准备软件的产品手册和市场宣传材料。市场宣传材料包括：标杆企业背书，产品功能列表，Factsheet，以及与竞争对手的对比。难以置信的是，中国的企业软件公司绝大多数缺乏这些基本的市场资料，通常提供一个信息繁杂的 PPT。
说一下远望资本投资企业软件的几个标准：
创业者能够清晰定义自己的市场和产品；
有标杆客户的背书；
在已经完成 PMF 的前提下，需要融资来更好的产品化；
在已经拥有标杆客户的前提下，需要融资来建设销售团队扩大销售规模；
最后，说一个趣闻，来看下美国企业软件公司对于市场宣传的重视和企业间竞争的白热化程度。
Salesforce 在 1999 年成立的时候，CRM 市场的巨无霸是 Siebel。Salesforce 清晰地定位自己要颠覆 Siebel 的 SaaS 解决方案。所以市场宣传自己虽然小，但是愿意挑战巨无霸 Siebel。他们在 Siebel 开客户大会的时候，会提供免费出租车服务，将 Siebel 的客户从机场接送到酒店或者会场的路上时，不断安利销售 Salesforce 的产品。
另外，作为企业软件市场的大哥 Oracle，也面临着类似的骚扰。即通向 Oracle 总部的 101 高速公路出口的广告牌长期被竞争对手买断。每当 Oracle 宣布新产品的时候，竞争对手就以嘲笑方法进行市场反击。
在会心一笑的同时，可以看出中国的企业软件和 To B 尚是一个未充分竞争的市场，对于创业者，这里蕴含着巨大的改造空间和异军突起的机会。
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