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2008年7月4日，美国独立日这一天，从东岸到西岸举国欢腾，VMware刚上市一年，是自谷歌以来最成功的硅谷公司IPO，风头无两。
外面是盛大庆典和游行，在VMware的落地窗会议室里，与会者们屏气敛息，空气中充满了紧张的味道。
董事会谋划了一场对戴安·格林（下文简称“戴安”）的“审判”，在会上，他们炒掉了这位带领VMware走上虚拟化宝座的创始人&CEO。
EMC CEO乔·图斯是赶走戴安的主谋，因为觉得“她不够听话”。
VMware在2004年被EMC收购，两人不和已经是公开的秘密，双方在管理成本、公司发展方向上存在矛盾。
“不够听话”的戴安在若干年后成为VMware的竞对——谷歌云掌门人，带领谷歌云从无名之士到打入前三，成为增长最快的黑马。
而这次，戴安在博弈中落败，其实早有端倪。
乔·图斯和戴安曾到访北京。出行时，乔·图斯的前面是警车开道，而戴安随手招了一辆出租车。
戴安不是一个典型CEO，不善言辞但为人沉稳、平易近人。
有员工曾在周日看到戴安坐在VMware门口台阶上教两个孩子做作业。当时VMware已经超过Adobe、Salesforce，是仅次于微软的全球第四大软件供应商，戴安却完全没有高高在上CEO的架子。
但这些在乔·图斯看来都是减分项，他雷厉风行，是截然不同的风格。
“戴安说话直接，爱憎分明，不会拍乔·图斯马屁，他是一个去北京都要警车开道的人，当然不满意她，而且他常年跟华尔街打交道，认为她不是能领导好500亿公司的CEO。”
此后的VMware，到达过巅峰，在2005到2015年的黄金十年，左右开弓，成为服务器虚拟化领域当之无愧的龙头老大；经历了伤痛，傲慢摇摆，自研不顺，转而与AWS合作，饮鸩止渴，错过云计算；排斥开源，砍掉容器化、K8s团队，错过容器化；砍掉Arm团队，错过移动化，押注x86。
当虚拟化式微，在云计算的新世界里，已经没有了VMware的权杖。
但VMware，何以至此？（更多精彩内幕，详情添加作者微信 Yukuaikuaier）
成立二十六载，两次上市，三度易主，历程四任CEO，很少有公司有如此跌宕起伏的旅程。
VMware的前半生，体会了一世之雄的高光。VMware的后半生，也尝尽了一再失去无处话的滋味。
VMware历任CEO
错过公有云：自研产品失败、与AWS合作饮鸩止渴
在2008年亚马逊云成立之初，曾找到VMware，表示在做AWS，希望用VMware的产品，这是一个切入云计算赛道的绝佳机会，一旦AWS用了VMware的产品，替换周期可能长达10年。期间双方谈判了长达五个月，最后VMware放弃了。
表面看，是价格没谈拢，其实是VMware没意识到这是一个巨大的机会。
而后，Paul接任戴安任CEO，为了让VMware转型云计算，殚精竭虑，但VMware对此不屑一顾，这后文详述。
2010年后，内部有云转型的声音，2年间是否做云的争论一直没有间断，到了2012年，云计算已经势不可挡，AWS高歌猛进，VMware才终于下定决心做云。
入局晚，战略也不坚定。
第三任CEO Pat 上任后（2012-2021年），投资几十亿美元主导了公有云研发，2013年，推出了公有云vCloud Air。
其策略是利用VMware积累的庞大企业用户群，允许它们无缝迁移到VMware数据中心环境，这样它们会选择VMware云。
首先，在技术上，底层的核心系统和终端用户之间必须有中间层，但VMware缺少这个连接，跟最终用户脱节，钱哗啦啦丢进去，看不到终端用户数量增长。
VMware认识到这个问题后，招了新团队做中间层，但这个团队既没有VMware的基因，对VMware的技术和产品也不熟悉，用一套全新的逻辑，做出来的东西并不理想，白玉堂表示“那玩意巨难用”。
其次，VMware看不起，也没有公有云运营的基因。
“并不是VMware没有做云的技术，很多公有云厂商用的都是VMware的虚拟化技术，但云除了技术，还有运维，VMware的人都太自傲了，看不起运维，不像亚马逊，问题不解决，电话绝不挂。”白玉堂说，微软云能起来原因之一是干了所有VMware投机取巧不愿意干的脏活、累活。
此外，VMware还要面对其公有云服务与其传统套装软件的竞争。
更重要的是，2015年戴尔收购VMware后，严格管制VMware的资金，限制了对云的研发和投入。
钱、人、时间，折腾了一大圈，赔了夫人又折兵，vCloud Air出师不利，Pat也心灰意冷，不敢再加码。
“只要VMware真的想做、坚决做，完全有机会。但它一直犹犹豫豫摇摆不定。”榕宁恨铁不成钢，“如果是微软第一个版本做烂了，扔掉再做一个就又能活过来。微软能做出VMware为什么做不成？技术、销售都好，照着微软的模型抄也来得及啊。”
vCloud Air失败后，不明内情的客户希望VMware能拿出上公有云的解决方案，于是VMware放弃自研，跟亚马逊合作。
2016年，双方推出VMware Cloud on AWS，VMware租亚马逊的裸机，装VMware的软件，将VMware云部署到了AWS上。这样VMware的东西没有变动，同时跟客户有了交代。
表面看，VMware上云了，与Amzon合作后股票上升，两全其美，其实是将潜在云客户拱手让人，饮鸩止渴，“VMware基本是投降了”。
因为一旦进入亚马逊的业务环，就很难出来。果然，很快亚马逊开始宣传自己的数据库、AI，而客户发现用VMware的数据库开发太麻烦了，直接买亚马逊的更方便，一旦开了这个口，用户的数据库、AI、搜索开发都会慢慢迁移到亚马逊，等客户的IT人员迭代完，就再没人用VMware了，亚马逊这时候再提供一个工具，一键迁移。
VMware后来将这种合作方式扩展到其他几个头部公有云厂商，先后与谷歌云、微软Azure、IBM云和Oracle开展了类似的合作。
意识到问题后，VMware试图通过大量的投资并购弯道超车，但已经来不及了。
2017年这项业务被出售给了欧洲的OVH，历经四年尝试后，VMware正式放弃公有云业务。
抵触容器化：排斥开源，砍掉容器、K8s团队
自研公有云不顺，VMware转向云原生，可惜也在云原生技术路线之争上败北。
如今看，容器技术、K8s是云原生的黄金搭档，开源和社区是关键。
但VMware一开始非常排斥开源。戴安认为，开源不适合VMware，“只要我们有创新，开源就不是最合适的模式”。
缺乏开源基因的VMware无视了数次容器机会。
曾经有英特尔的人带了容器技术的demo来VMware面试，当时的领导表示公司不许开源，影响生意，对容器技术也没有在意。
其实，早在2014年，VMWare内部就有一帮技术大牛工程师研究Docker，将容器和虚拟机技术整合，做集成容器，2016年有工程师开发K8s，但VMware的高管并不看好，直接砍掉。这群工程师从VMware出走，去了后来爆火的Docker团队。
在开源社区火爆的那几年，VMware提出“跨云管理”理论，推出VMware Cloud Foundation，试图联合公有云压制着开源架构。
这是因为Cloud Foundry基金会（CF）才是VMware主张的云原生模式。
2015年，Pivotal（VMware与EMC分拆出的企业）推出云原生概念，同年VMware成立CF，主打虚拟机和专有打包格式。
这让同样被AWS甩在后面、且力推云原生的谷歌云不爽了，于是成立了云原生计算基金会CNCF，对镇Pivotal，主打容器和K8s。
这一年，云原生的路线之争如火如荼。
云原生，需要的是弹性伸缩，即快速扩张部署、快速启动、快速销毁释放资源。
谷歌押注的容器技术，能快速创建、启动，执行完快速毁灭，打包体积小，简化部署，能最小化占用计算资源，K8s，则能够对容器进行自动化部署和扩缩容，容器和K8s形成绝佳了CP。同年，谷歌开源了K8s项目，让多云解决方案更胜一筹。
后来我们知道，谷歌在这场战争中获胜，K8s势如破竹，Docker容器逐渐成为业界通用技术。
云原生落后：Pivotal，做云的最后一个挣扎
再看VMware云原生本身。
被容器和K8s打得焦头烂额后，VMware不得不开始转弯切入。
VMware的云原生，Pivotal是一个不得不提的“重量级”角色。
2013年，VMware与EMC一顿操作猛如虎，将此前并购的SpringSource、Cloud Foundry、RabbitMQ和GemFire等公司整合，分拆出云原生企业Pivotal。
Pivotal的弹药库里，有当时最受欢迎的Spring应用框架，有世界上第一个提出把应用按标准格式进行打包Cloud Foudry打包部署平台，有RabbitMQ消息中间件，有GreenPlum数据库。
前文提到，公有云失败的原因之一是缺乏中间层，而现在的Pivotal，就是那个中间层。
如此一来，Pivotal集齐了应用、应用打包和部署、虚拟机集群平台，基于VMware的虚拟机集群平台，正是PaaS平台和IaaS平台。
倾注了如此多技术、人才和资本，内部有声音认为，Pivotal是VMware转型成云计算公司的最后一个挣扎。
2015年，戴尔收购了EMC，成为VMware最大股东，同时也是Pivotal控股股东，Pivotal的使命逐渐转向戴尔的意志，而非VMware。
VMware和Pivotal的矛盾也逐渐酝酿。抢夺容器和K8s的VMware和Pivotal开始兵分两路。
Pivotal此前筹集到了17亿美元的巨额资金，2018年4月20日，Pivotal顶着“PaaS第一股”的头衔上市，市值超过60亿美元，与谷歌云发布了进军容器市场的PKS。
VMware则是收购了K8s早期创始企业Heptio，彻底改造vSphere，开源做K8s。
结果，上市仅一年，Pivotal因发布的季度财报营收颇为惨淡，当天股价崩盘，市值蒸发42%，甚至被投资者起诉，短短一年，Pivotal从高光跌落，挣扎求生。
在戴尔要求下，VMware不得已成为了“接盘侠”。（VMware和Pivotal更多斗争内幕，可添加微信Yukuaikuaier了解）
VMware将Pivotal和Carbon Black私有化，取代EMC成为Pivotal的控股股东。Pivotal的3000人开发团队全部并入VMware的容器团队Tanzu。
2019年，VMware推出全新的K8s产品线Tanzu。这时候，VMware才从纯粹的虚拟化厂商转型为云原生厂商，一番折腾下，也失了云原生的先发优势。
而此时，谷歌推崇的“Docker容器+Kubernetes”成为底座方案，K8s几乎与云原生划上了等号，K8s和CNCF（云原生基金会）基本确立了容器引擎的统治地位。
错过移动化：砍掉Arm，押注x86
与移动化的失之交臂，也让程鸣痛心疾首。
原本，VMware押对了移动化。移动化兴起初期，VMware选择了Arm，试图将PC端虚拟化逻辑复用到移动端上，将手机上私人和公用数据强隔离。
Pat上任后否决了Arm，“为什么要搞Arm？这东西根本行不通”，他让VMware放弃Arm，钻研x86。
程鸣认为，这是因为他本人是靠x86出来的，“但Arm是未来啊！”
PC端，在乎功能，x86芯片采用指令集复杂，性能强大，更得PC端青睐；移动端，在乎功耗，Arm采用指令集精简，功耗低、成本低，Arm在手机上更胜一筹。
2013年，VMware的EXS已经在Arm上运行了，Pat一声令下所有Arm的研究都停了，团队成员也纷纷离开。
结果，在移动市场，Intel最终完败，Arm登上了王座，占据了移动芯片95%的市场。
“团队人都走了，即使后面再想做也没人看得懂源代码了，你哪怕给点钱把这些人养着呢？”程鸣心有不甘，“这对整个移动化都是巨大的损失。”
VMware为何一再错过？标题可能能回答一二。
工程师文化至上的高傲：「Paul没能改变我们这些顽固不化的人」
VMware身上同时具备工程师文化的真诚与傲慢。
VMware的五位创始人，分别毕业于麻省理工、斯坦福、伯克利。公司所有的政策、思维方式也充斥着工程师文化至上原则。
林广希2008年加入VMware，在美国总部只呆了3个月，回国之前，CEO戴安特别强调让他把工程师文化带到中国，那时他的职位只是高级经理。2-3个月后，戴安就被董事会开除了。
2014年林广希回硅谷，在一个慈善晚会上见到了6年没见的戴安，两人交流时，戴安问的第一问题，不是“你在VMware做得怎么样”，而是“VMware还能招到好的工程师吗？”
即使被驱逐离开VMware多年，这位创始人最关心的不是VMware的市值或业绩，而是硅谷越来越激烈的竞争下，VMware能否招到优秀的工程师。“VMware像她的孩子，感情非常深。”
这种工程师基因，成就了VMware，也是基因里的傲慢，让它从顶峰滑落。
2008年Paul接替戴安任VMware CEO。
Paul是一位能力强、眼光超前的CEO，在90年代是微软的第3号人物，负责了微软几乎所有的桌面和服务器软件业务，一手做起来了Office、Visual studio和Windows。
在接手后的两个月里，他只做了一件事：让VMware意识到云计算有多重要。
他的第一个会议，是召集公司十几个核心高管，问了一个问题：
VMware到底是要做两个时代过渡期的软件公司，还是做下一个时代的领头羊？
Paul坦言，VMware品尝到了服务器时代尾声的果实，但今后是云计算的时代。VMware过去的成功有时代的机遇，未来真正要发展，需要转型做一个云计算公司。
但当时大家对他的主张都置若罔闻。
“其实戴安时期，AWS刚起来的时候，VMware就对是否要做云进行了大量的研究和讨论，最后的决定是，不做。”顾昊解释，“理由很可笑，在他们的心里，我们是写操作系统的人，怎么能做这些东西？”
在这些顶尖名校的工程师们看来，AWS就是用开源的东西写网页，然后用Linux拼凑起来。
“当时我们都看不上谷歌，因为VMware做的是核心的操作系统，谷歌就一个做网站的，做出来的产品有什么含金量？”他们觉得自己很牛逼，根本不屑做云计算。
不屑云计算，是一件非常致命的事情。
这群硅谷最优秀的工程师，做出了世界上最先进的、最好的虚拟化产品，也是他们葬送了VMware的未来。
技术层面，VMware比亚马逊有十倍、百倍的优势去做云计算，Paul清楚地意识到了这一点，也倾尽全力想将VMware推上云计算的跑道，他一遍遍地在各种高层会议上强调“Future is Cloud，VMware的技术有可能改变整个行业。”
顾昊认为当时大家都没有理解云计算，云计算是让客户不用管何时升级更新，何时扩容，这都是非常大的事情，“但我们就觉得这是小事情”，VMware的工程师思维遮盖了运维的重要性。
“Paul想推翻之前的决定，但没有推动”，顾昊唏嘘，“他还是没能改变我们这些顽固不化的人。”
几经折腾，VMware的云计算甚至都没走上正轨。而使命感极强的Paul倍感挫败，只能挥手作别。
部门内耗、派系斗争
错综复杂的办公室政治、部门内耗，也是VMware无法摆脱的枷锁。
VMware和Pivotal抢夺容器和K8s
前文提到，戴尔收购了EMC后，Pivotal的使命逐渐转向戴尔的意志，而非VMware。
因此，在决定转战容器和K8s、跨过了“做与不做”的阻力后，又面临“谁来做”的抢夺。VMware的云平台vSphere与Pivotal的PKS一直在明争暗斗。
说是“斗”，其实是VMware被Pivotal方打压。
“当时Pivotal知道vSphere有钱有人有技术有客户，就去和戴尔吹风，强调自己要上市，必须拿这个产品（K8s）去卖，让戴尔不要VMware干。”姜堰说，“戴尔买了Pivotal之后，想让Pivotal上市搞钱，就答应了。”
当时戴尔强调，在他的概念里，只有一个K8s的产品，就是Pivotal的PKS，K8s只有Pivotal能做，其他人要做就合作。
于是，原本负责VMware云平台K8s开发的杰瑜，被拆出来变成两头不讨好的角色。
但Pivotal的工程师不是做系统出身，只会做咨询，最多帮大数据库写网站分析数据。结果杰瑜变成了“志愿者”，“合作”变成了VMware 20个工程师补贴对方。
期间VMware的技术架构师和Pivotal的PM相互不对付，经常吵架，VMware的工程师都苦不堪言。
“他们产品做得烂，还要按照自己的企业文化来，比如敏捷开发，日本工程的那一套。”平广看了PKS 1.0版本，直呼“质量差，啥啥都不行”。
神奇的是，PKS销量非常可观。因为当时VMware的客户急需上云，诉求是“你只要有个东西我就买”，PKS顶着VMware的名字卖，虽然产品不行，但客户基于对VMware的信任，依然愿意买单。
“Pat根本没有权力，全是戴尔说了算。”
对于内部斗争和戴尔的偏袒，Pat颇为恼火。2018年，他重金收购了成立2年的创业公司Heptio，Heptio两位创始人曾是K8s联合创始人，他就为了买这两个人。
“二十多个工程师的公司，5.5亿美元，折算下来其实很贵。”平广表示，结果买回来发现他们的代码根本没法用，完全达不到企业标准。
“这家公司的名气完全是被炒出来的，实际上就是一家咨询公司，大部分是销售和培训师。”
VMware本来希望通过Heptio能在K8S弯道超车，结果大手笔买了一个空壳公司，这个收购并没有给VMware带来革新的技术整合，反倒是浪费了宝贵的时间，消耗了现金流。“说白了，就是高层靠买买买，中层靠瞎整”。
寄予厚望的Pivotal发展也不乐观。
“Pivotal上市后，负责人不干活，工程师都走了，PKS的K8s被做死了。”
平广解释，因为Pivotal开始走的虚拟机和专有格式打包模式，容器和K8s模式赢了之后，不得已战略大改后才切入K8s。上市前顶着VMware名字出货可观，上市后就不行了。
于是出现上文提到的Pivotal因糟糕报表股价大跌，随后被VMware收购。
“当时我们说，买这个破玩意干嘛？!”楚泽说，“戴尔赚到钱了，后续股价跌了不关心，Pivotal没有戏唱了，就硬塞给VMware，当时负责人每天愁眉苦脸说戴尔硬要我们把这个公司买下来。”
VMware和Pivotal分分合合，个中人和业务几经折腾，有苦难言。
部门内耗
产品线的争夺外，还有部门内部的尔虞我诈。
在VMware如日中天时，范承工、Paul、Tony Scott察觉到了趋势下的隐患。他们认为AWS会把所有的IT都吃掉，意识到“AWS将是VMware最大的威胁”，于是制定了抵抗计划。
2009年，范承工成立了专门的团队，整个团队20-30个人，全都是精英中的精英，团队做了三四年后，被并到了VMware的一个名为“Management System ”的BU（MSBU）。
由此开始了各种内斗，刚并入MSBU时候，程鸣一起吃饭还有两桌华人，过了三个月，就剩下两个华人。除了种族排斥，还有派系斗争，MSBU有个“三年行动计划”，但几个团体互不相让，产品经理根本推不动，连续走了好几个产品经理。
部门墙严重，产品无法融合
VMware曾频频收购，但收购来的公司和产品，一直没有一个一体化的升级解决方案。
当时文斌三年就做一件事：把收购的7个公司，加上原来内部的3个产品，整成1个产品。
最初的设想是，这些东西整合起来后实现“云”。类似阿里云上的网关、数据库、AI此前分开，现在要全部合并。
整合的难点在于，与整合同一公司的业务不同，他们的产品有相同的底层逻辑，而VMware是收购了不同的产品，强行整合。
这些产品连操作系统、代码都不一样，有的是Java，有的是Windows，有的是Unix，完全无法展开工作。
此外，研发团队分布在全球八个地方，每个地方都有一个研发VP，技术背景不同，很难对话沟通。
“部门墙很多年，太严重了，没办法克服。”他们做了无数努力，都没能成功。2015年文斌离开时候，都没有做完。
这些整合本来是要给VMware的公有云使用，但VMware同时又收购了一家公有云公司，两个公司的斗争不断。
与此同时，公有云vCloud Air和现在公有云模式一样，按月收费。但此前VMware最核心的现金流是卖License，按年收费，大概2000-8000美元/年，在云上是25美元/盒。这导致内部冲突，两边的销售在谈客户时左右互搏。
没有独立话语权的「三姓家奴」
“VMware要自己上市有独立的决策力的话，它就不会一个又一个的错过，这些东西它都能接得上。”
不止一个人对雷峰网强调，VMware最大的悲哀是早早卖身EMC。
惧怕微软、经济萧条、急需用钱
VMware卖身的原因，始于2000年互联网经济泡沫破灭，经济下行。
程鸣告诉雷峰网(公众号：雷峰网)，戴安等人创业之初，最担心两件事：
一是来自微软的竞争，当时微软也看到虚拟化的生意，又因VMware跟微软的体系不兼容，更意识到VMware的产品会对自己产生多大的影响，于是想把VMware消灭在摇篮里。当时Windows制霸企业应用市场，如果全力投入，杀掉一个初创企业并不难。
二是英特尔开源，原本VMware的虚拟化技术领先市场几年，随着英特尔在硬件中加入了对虚拟化技术的支持，开源后只要用它的API就能做，大幅降低了门槛。
此外，当时一家抄袭VMware的公司，在2002年被微软收购，为了打官司，VMware每年要付收入的10%的诉讼费，这笔支出让收入不多的VMware颇为吃力。
VMware正快速增长，急需资金，又不能马上上市。
“戴安当时在犹豫，她想过不卖，最后决定卖的很大原因是一帮老人不断在跟她说，能卖到这个价格很可以了。”江灿说。
一边承载着微软的猛攻火力，一边是英特尔开源拉低了技术门槛，一边是经济萎靡，急需现金流过冬，VMware倍感焦虑，只能卖身。
其实经济萧条能杀死企业，也能成就不少企业。
节约成本是下行期非常重要的命题，这甚至都不是VMware的威胁，而是优势和机会。
2003年股灾后，科技市场短暂阵痛后进入璀璨大爆发时代，安卓、iPhone等颠覆时代的产品问世。
“他们甚至可以借钱活着，再等个两三年，境况可能就不同了。”榕宁声音里满是惋惜，认为是创始人没意识到接下来10年是软件的黄金期。
卖身EMC：产品冲突，养子的委屈
2013年前后，VMware在做虚拟化存储vSAN，但他们最大的困难不是技术和产品，而是与母公司EMC的竞争。
当时EMC也有类似的产品Scale IO。一个亲儿子，一个养子，EMC的天平自然倒向了嫡系，开始想方设法在开发阶段把vSAN扼杀掉，打压VMware成了常态，且还占上风。
先是产品定位遭到EMC刁难，EMC不让vSAN定位为超融合，想自己用，以此延长自己的硬件存储技术的生命周期。
“但其实vSAN才是真正的超融合，EMC的根本就不是。”
徐岸表示，vSAN初期的确存在诸多问题，双方一起接受联合采访时，EMC就揪着vSAN前期的问题拼命抨击。
当时Pat咽不下这口气，跟达杉说：“vSAN我们做得成得做，做不成也得做。”
存储是一个传统行业，用户粘度高，同时对可靠性、可用性要求很高。达杉等团队成员并非存储出身，一点点从头开始学。好在vSAN的产品思路好，抓住了用户的核心痛点，VMware也很快优化了产品质量问题，不断迭代，补齐质量，产品性能逐渐变好，仅1年半的时间，就有了几千个客户。
当时VMware一边研发产品，一边跟EMC斗智斗勇，两方的矛盾，直到戴尔收购EMC才出现转机。
戴尔收购EMC的第一件事就是把两方的关系捋顺，以业务和客户论英雄。当时VMware的业务量是EMC的四倍，客户量是EMC几十倍，VMware的产品遍地开花，胜负基本已定。
“vSAN吃EMC的市场份额到什么程度，EMC的销售老大当着戴尔的面说，我卖1美元就要损失9美元。”
“这是软件对硬件的一次颠覆。”徐岸脸上闪过一丝笑意，这让VMware的团队有种打入敌人内部的感觉。
靠产品和市场说话，EMC没了打压的必要，从此双方只有一个存储虚拟化产品vSAN。vSAN正式进入EMC的产品后，贡献了公司核心业务一半营收。
卖身戴尔：涨价、捆绑销售、抽血
2015年，VMware再度易主，戴尔收购EMC，并成为VMware最大的股东。
在程鸣看来，戴尔科技的基因跟VMware迥异，而创始人戴尔本人，业务和执行能力很强，但不是一个做产品的人。
“跟戴尔相比，EMC已经算好的了，戴尔进来后很多钱不让花了。”
戴尔对VMware各方面进行了严格的管控，VMware从受EMC束缚，变成被戴尔钳制。
核心产品被忽视、周边产品拉胯、捆绑销售、涨价
“戴尔是一个PE资本运作天才，但对于企业发展怎么从一个50亿做到100亿，没概念。”
因此，戴尔时期VMware的核心产品没得到重视。
戴向东一直跟上层强调，VMware要持续做核心产品，但CEO们都置若罔闻，他们认为其领先市场多年，对此有恃无恐。
历届CEO都有股票压力，高PE下，更注重开拓新业务，挖掘新增长点，对核心部门投入越来越少。
Pat时期，有VP曾在会议上强调应该重视核心产品的投入，得到了一句“shut up，我已经给你们20亿，够多了”。“整个RND（指研发部），才20亿！”彬咏说起来痛心疾首。
老业务得不到重视，新业务也不顺利。
当时VMware陷入一个恶性循环：不停招新人做新业务，产品不成熟，再找其他新业务，摊子越铺越大，投入了大量资源做周边产品，还越做越烂，最终还是靠老的核心产品赚钱。
其中几款现金牛核心产品，一个服务器10万美元，VMware软件可以卖10万美元。
CEO们发现，如果将核心产品+一大堆周边打包卖给客户，客户为了核心产品不得不付钱。
于是VMware实行捆绑策略，比如客户买软件需要多付1万，买下其他相关的软件，如果客户不愿意，那10万的软件就不出售。
强绑定的策略，让VMware的报表越来越好看，但客户满意度越来越差。
常年的涨价也让客户苦不堪言。刘晖提到，此前苹果和亚马逊都是VMware的大客户，后续都不用了。“连两大巨头都用不起，价格多高可想而知。”
捆绑销售、周边产品拉胯、涨价，核心业务也逐渐被侵蚀。
频繁抽血
“VMware每年积累的现金收入其实很多，但都被挥霍、抽血抽掉了。”
楚泽透露，VMware营收以License和服务为主，毛利率都非常高，License有88%左右，服务长期保持在85%左右，现金流非常好，几百亿美元的价值，一直被霸占。
戴尔收购VMware后，通过多种方式多次抽血。内部有声音“VMware就是大股东戴尔的提款机”。
姜堰告诉我们，Pivotal业绩惨淡，钱没挣，但花钱大手大脚，销售出差见客户，去的都是顶级餐厅。Pivotal上市之后股价暴跌，戴尔该赚的钱已经到手了，就让VMware买回来，内部员工都为VMware不平。
VMware当时收购报价为每股15美元，与Pivotal 8月股价低点相比很大的溢价。
这些操作，大大稀释了VMware的收益。
绍秋2005年进入VMware，经历过做系统、软件，这些业务净利润极高，但VMware却越来越没钱。
“抽血的同时，还抽人，导致VMware在戴尔的管理下，基本上三年走一批人。”
即便如此，在被戴尔拥有的近6年，VMware依然为其带了以亿为单位的财富。2020年，戴尔在剥离VMware之前，VMware的市值已经超过了戴尔公司本身。
“如果不被频繁抽血，VMware可能有1000亿，如果拿200亿做云可能做得成。”绍秋叹了口气补充，“但EMC也有生产线、供应链，也可以做硬件，不会在云上花精力，况且EMC自己直接垮掉了。而戴尔根本就不是这套思路的人，纯粹左手倒右手卖货逻辑。”
“其实在戴安被踢出局后，VMware就失去了灵魂，变成一个商业公司”，楚泽很无奈：“对戴尔来说，只有Dell是公司，其他都是工具。”
2023年，时隔18年重获独立的VMware再次卖身博通。
这出乎所有VMware人的意料，“ It's pretty sad.”顾昊一遍遍的说着，声音里有惋惜、不甘、伤心，像是对我们说，又像是自言自语。
曾经的VMware像一个国家，有骁勇善战的将军，有训练有素的军队，在那个IT巨兽制霸的年代，它单枪匹马，遇坑填坑，遇山铲平。
凭着这股子劲儿，这个名不见经传的公司，带来了崭新的世界，在IT产业掀起滔天巨浪。
开局漂亮，VMware却没能成就一部爽文。
VMware依然是虚拟化市场的王者，但虚拟化的黄金时代过去了，未来是云计算的舞台。VMware不再是那个意气风发的少年，曾经单刀赴会的勇气，消磨成时不与我的悲情。
以前被EMC占有，再被戴尔占有，现在被博通占有，VMware接二连三成为资本运作的货物，一直没有独立话语权，始终无法自己兑现价值。
当时一起向新世界出发的谷歌、苹果、亚马逊都已市值千亿美元，反观VMware，产品线从1个到7个，单个业务营收从一亿到十几亿。
勤勤恳恳数十年，VMware的股价依然停在了400亿美元，市值一分没体现，它好像，被困在原地了。
它强大又无助，高傲又勤勉，如此多产品、如此多创新，几经易主，几番挣扎，最后似乎用尽了全身的力气，都没能真正主宰自己的命运。
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