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“阿里、腾讯、华为云的生态政策今年都会有大变动。”近期不止一位业内人告诉雷峰网，喊了多年但一直雷声大雨点小、简单粗暴的“生态”，终于在今年有了真正要破土而出的迹象。
何为生态？每个公司都有不同的定义。生态在过去更多被称之为“渠道”，但生态二字显然更时髦、更包罗万象，更符合当下互联网流行的设定。
无论是生态也好，还是渠道也罢，云公司的生态伙伴，总体分为：转售型和增值型两类。
转售型即单一的产品代理销售，如同一家只帮手机厂商倒卖手机的门店；
而增值型则可以提供云厂商能力之外的增值服务，如集成商、ISV、咨询公司、运营服务商等角色，好比给手机厂商额外提供贴膜、耳机充电宝和售后维修等，为消费者提供更全的服务。
事实上，长久以来，“生态卡脖”和核心技术卡脖一样，一直是国内科技产业、企服产业难以绕开的痛点。尤其对云厂商来说，随着上半场竞合的落幕，云计算行业又来到了一个新的十字路口，各家厂商们都迫切想要抓到一张能打开更大企服市场空间的新门票。
生态，成了被瞄准目标。
为此，一线云厂商们围绕“生态”展开了比以往更为激进的变革性调整，压缩转售，变更规则，以期通过重整生态，来实现自我革新。
“互联网云巨头的生态，这几年都有些乱。”
多家云服务代理商告诉雷峰网，前些年阿里云在生态伙伴的注册准入上管控比较松：只要你是一家公司，就能通过官网注册成为partner，获得销售阿里云的资格，以至于很多公司为了拿下那么一两单、一两个客户，就去注册partner，然后不惜成本不计利润地揽客户，导致整个生态内部价格战不断，互撬客户的现象频发。
同时，由于生态规则在激励设置上对新客户有优惠，很多partner让客户在第二年弃用老帐号，重新注册一个新账户，享受类似薅羊毛的优惠，但这对云厂商和整个生态不仅没有多大价值，反而还造成了账户数量的虚高。
在代理商们看来，当务之急，云厂商要做的应该是“去伪存真”，不要让劣币驱逐良币，剔除掉太过急功近利的partner，在审核机制层面进一步压缩套利空间，留存那些核心业务真正与云相关的、坚持长期主义的服务商。
“以前各家云厂商在转售代理上给的返点，多少都有些为了市场而市场，但以后的趋势会倾向于给能提供增值服务的partner更多的返点。对partner的考核更多要看最后的交付成效，而不能只是简单的转售。”代理商们表示，这种迹象已然出现。
“阿里云、腾讯云、华为云等一线云厂商，目前都在着手通过改革代理商机制，来加强生态建设。今年开年后，不断在调整转售规定，今年会更注重利润。目前能看到的对生态的直接影响是，逐渐开始降低给纯转售代理商的返点。”
据悉，华为云之前合作的生态伙伴以转售商居多，但接下来华为云会要求这些转售代理商具备更多的迁移、运维、咨询等能力，“有点向AWS靠拢的感觉”。
而腾讯云在去年年底变更了内部考核规则，既考核收入，又考核毛利，划掉转售收入，只计算自研营收，倒逼那些以转售为生的部门具备产品能力，而非沦为“倒爷”。
不难看出，云厂商们正在推动一场从渠道转售到生态增值的变革，缩减转售比重，倒逼生态伙伴增值服务能力的提升。
毕竟，从客户角度来说，数字化转型的复杂性带来的压力巨大，也需要服务商能够提供更有价值的服务，而不仅仅是简单的资源转售。
“对企业而言，要实质性降低其数字化转型的门槛，需要有人、有体系真正把那些模块化的方案和工具整合起来，做成一揽子的完整的解决方案给到客户。这才是我们今天为什么要做生态化的根源。简而言之，客户需要的是完整的解决方案。”一位SaaS高管强调道。
不仅如此，反过来从ISV们的角度来看，也越来越感受到“是该变了”。
“在国内，传统ISV们的主要业务大致可以分三块：转售、运维、定制化开发，其中转售往往占比最大，但转售其实不怎么赚钱。”在ISV业内摸爬滚打多年的张磊感叹道。
据他介绍，不同于海外云巨头基于成熟信用体系上的“先使用后付款”模式，国内云厂商主要采用的是“充值”模式，先付费充值，然后才能使用产品。
因此不少国内ISV商表面上做的是渠道转售，内里实际上提供的是垫资服务，也就是自己先付费充值拿到云，然后再把云转售给客户，但客户付给ISV公司的钱，可晚1-2个月延期付费。有些ISV公司之间，甚至比谁的账期延得更长，来形成自己畸形的竞争力，非常内卷，除此之外的其他增值服务能力却非常有限。
“以其中一项‘咨询服务’为例，目前国内本土咨询水平还不够专业，以至于咨询服务常常沦为ISV厂商们的免费售前服务，谈单的过程中，一旦客户不满意，为了抢单、赚快钱，便会放弃这个客户，去开拓其他单，而不愿意再投入精力去深入研究和改进这一单项目、这一家公司，反过来也就更难有所沉淀。”
转售利润被压缩，客户又缺少真正专业的服务，在云厂商和客户的双向倒逼下，不少头部ISV们今年都加大了IT人才的招聘力度，开始大象转身，提高自身在咨询、运维、安全等方面的增值服务力。
不过在实现真正的生态突破之前，生态割裂可能是一些云厂商和ISV们首要面对和解决的问题。
据一位省级代理商透露，“某大厂的各个事业部在每个省都是各玩各的，甚至同一个事业部内部，在各省也没有一个统一的老大，常常是政府事务是一个负责人，互联网事务又是另一个负责人，自身就比较割裂。”
而一些老牌企服公司已经率先开始在组织层面进行调整：把此前散落在不同业务单元里的生态业务模块抽离出来，聚拢到一起，上升为集团部门，从集团层面统一来做生态业务规划和拓展。
“生态割裂容易给客户造成‘好像不是一家企业’的印象，不仅不利于客户对厂商的整体认知，也会拖效率的后腿。毕竟现在各家生态比拼的很大一块还是速度，统一的生态组织才能行动更快、更规范。”
事实上，“生态”口号在国内企服界已经喊了很多年，但一直都是雷声大雨点小。很多所谓的生态构建实质上仍停留在产品分销和直销的传统渠道模式上。后来随着云基建的普及，出现了类似“淘宝+商品”这种平台交易型的生态模式，但能为企业提供的增值服务依然有限。
在多位业内人看来，企服领域里真正需要的是解决方案类的生态——各类专业的生态伙伴能够相互合作，达成共识，共创出一个完整的、标准化的、包含“产品+服务”的解决方案交付给客户。
但目前这类生态在国内多少还处于“有名无实”的早期阶段，这也是企服项目、云项目烂尾较多的原因之一。究其根源，在生态内部统一话语权的缺失下，专业化、标准化、流程化的增值服务始终难以建立起来。
软件行业老兵周立告诉雷峰网，一直以来，国内软件项目都深陷于“施工队”的模式困境。IT业起源于美国，早期很多中国软件公司本质上都是欧美IT产品的渠道商，以及围绕产品给企业做定制化落地的外包施工队。久而久之，国内甲方企业习惯了这种服务模式，惯于以自我为中心随意提出各种需求，使得IT服务本身的标准化和流程化难以建立，最终影响了交付效果。
这样的历史遗留问题，使得国内很多云大厂目前都热衷于插红旗、树标杆，做大客户，寄希望于借助大客户项目打磨出一套标准化产品，但实际上，在跑马圈地的急功近利和甲方惯性的双重挤压下，打磨出来的产品往往更像是多个项目七拼八凑的混合体，难以复制推广。
“这也是很多云厂商愈加重注生态建设的背后，想要解决的痛点之一。聚拢各有专长的伙伴进来，也有利于提高行业标准化。毕竟目前国内的产业复杂度几乎是全球最高，但同时企业服务市场的成熟度却较低。在这一高一低面前，借助生态组织和规则的力量提升标准化，成为业内寄予厚望的出路。”周立强调道。
事实上，相较国外发展成熟的行业协会，国内企服行业一直缺少类似的行业标准化“守门人”。
一位有多年海外经历的SaaS创业者李冬告诉雷峰网(公众号：雷峰网)，欧美各行业协会的力量常常强大到可以制定行业规划、定义行业标准，足以对甲乙方都形成约束。但在国内，目前依然是核心企业话语权最大，行业协会存在感很弱，服务商们只能唯一个个甲方需求马首是瞻，标准化、通用化的流程实践难以沉淀。
也因此，在地方市场上，强销售、弱产品，销售驱动业务成为云厂商和ISV们的常态。“销售或业务老大往往有最大的话语权，国内一线云厂商里，目前可能只有腾讯是个例外，在产品线和前端销售之间，产品线的话语权非常大，甚至能撤换销售。”张磊表示。
事实上，话事人和话语权，一直是隐藏在合作共赢之下，生态的另一副面孔。云厂商和ISV们对生态的重视与变革，除了提升服务专业性的考量外，背后还有对PaaS平台、生态及其所代表的行业话语权的争夺。
往回看几年不难发现，在IaaS和SaaS的高声量对比之下，PaaS一直处于被忽视的状态。但近年来，随着企业上云和采用的SaaS产品越来越多，企业对不同SaaS之间打通、协作的需求也变得迫切，对PaaS的需求陡增，以至于在全球IaaS和SaaS市场规模增速放缓的情况下，PaaS仍在飞速增长。
也因此，当IaaS发展格局已定、SaaS仍未成熟，PaaS平台越来越被看作一个未来可能改变企服市场、云计算市场格局的关键性变量。
而与IaaS、SaaS卖资源有所不同，PaaS平台的价值在于生态服务，于是一时间打造以自身为主要话事人的PaaS平台和生态体系，在一众云厂商和ISV中蔚然成风。
尽管做生态的动力十足，但摆在云厂商们面前的挑战并不少。除了着手大改渠道层外，在最终产品层上，哪些做、哪些不做，如何厘清产品和服务的边界，仍是目前云生态中各方主要的潜在冲突点。
“主要是一种想往上探的冲动。”在韩明看来，互联网云巨头本身的立足点是提供IaaS服务，但现在又想自成体系做一个生态体系出来，同时为了增强自身的增值服务力，会拼命往上探，去做PaaS层，基于金融、医疗、零售等行业场景做很多aPaaS 出来，然后就变成“你想用我的IaaS能力就必须接入我的aPaaS或用我的PaaS层能力”，由此一定程度上“绑定”了这些SaaS厂商。
于是，两者之间便开始产生一种难言的纠结或潜在的对抗：对于SaaS厂家来说，更希望PaaS层是一个开放的能力；但对于云厂家来说，则更想自成一套系统。
“事实上，这种想往上探、捆绑SaaS厂商、强化自身生态系统的控制欲，不独为国内云厂商有，AWS上很多SaaS厂商同样被要求必须用平台某些产品组件和服务，以至于这些SaaS厂商一旦离开平台便难以存活。”
尽管国内不少云PaaS平台目前都在不断强调“边界”、“被集成”等，但反过来也多少印证了这背后边界尺度本身就难以把握。
在韩明看来，目前国内很多SaaS本身并不具备多高的产品和技术壁垒，复制难度低。对云厂商来说，是否越界，更多取决于需不需要，而非难不难。尤其行业发展目前还处于初期，在最终的自有产品上做哪些、不做哪些，还很难说。
另一方面，国内企服云平台本身也还处于激烈的行业竞争期，是否有足够开放的心态去真正赋能生态伙伴、发展生态系统，万一某天类似中国版的Salesforce崛起时，平台是否会出于自身地位的考虑，会做出越界的反应，犹未可知。
但换个角度讲，云厂商的“上探冲动”，有时候也来自于一种本土需要。
目前国内做生态平台的云厂商和ERP厂商们都多少都在对标或参考国外案例，微软、SAP、Salesforce等是比较常听到的谈论案例。但实际上，中美两大企服市场的土壤环境差异可能比预想中的更大，模仿起来极易变形。
因此有企服平台高管认为，“微软在生态方面非常克制，更多只做基于自身生态的通用型产品，但鉴于国内目前的高产业复杂度和低服务成熟度，国内云PaaS平台或主动或被动还是需要与合作伙伴一起去共创很多行业级产品。”
以SaaS间的开放性为例。不同于欧美SaaS API接口的开放性，国内不同SaaS间的开放性和可扩展性比较差，仅靠SaaS自身难以形成较为完整的行业解决方案。
一方面，经过拼流量的移动互联网模式洗礼后，相互竖墙、跑马圈地的打法，至今被奉为圭臬，各SaaS间的壁垒短期内还难以消除。
李冬告诉雷峰网，欧美软件API较为开放的原因，除了信用机制、数据保护等保障较为成熟外，更在于欧美国家人口基数少，导致每个软件的用户也不多，各软件很容易认识到：只有生态合作才能都有肉吃。对国内来说，此前在C端优势性的海量用户，在TO B领域反而成了互通的障碍。
另一方面，在投资人李佳看来，“相较欧美企业，中国很多民企不够有钱，付费意愿低，导致一家SaaS公司仅做一款产品很难养活自己，因此只能不断扩展产品线，涉足其他产品，因此对外部合作的需求度不高，企业间开放性就较差，同时这种割裂的生态反过来又促使各个SaaS企业不得不继续横向扩大自研产品线，于是就陷入先有鸡还是先有蛋的恶性循环里。”
在过往漫长的传统软件时代里，由于在技术和生态上先发优势的丧失，国内企服行业一直围绕海外产品打转，没能摆脱转售的困境，也一直没能建立起自己的技术壁垒和生态壁垒。
如今随着云基建时代的到来，生态成为摆在国内企服行业面前的又一道待解命题，更是一次突围机会，而这一重任一定程度上是优先给到了实力雄厚的云巨头，而云巨头也正在通过重整生态来以期实现自我革命、甚至行业革命。
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