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中国房地产从增量市场进入存量市场，客户需求从被动向主动、多元化需求发展，房地产数字化转型的趋势越来越强烈。富力集团早在2015年开始部署，以数字科技赋能房地产，在转型方面先行一步，数字化升级覆盖了房地产开发、建筑设计、采购、营销、物业服务、社区生活等全产业生态链，凭借其在互联网、物联网和智能化方面的成果和突破，为行业发展做出的特殊贡献。科技的变革让房地产上下游全链条的场景变得更简单、舒适、便捷，同时也带来更好的体验感。
在前不久召开的2020云徙数字创新年会上，富力集团信息管理部经理马剑针对地产行业的数字化转型分享了一些方法和思考。鲸犀在不改变原意的基础上，进行了总结和删减。
富力集团信息管理部经理马剑
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房企数字化的“三项考验”
在过去的三个季度里，有三个事件引起热议：第一个是年初疫情期间各大房企的在线营销；二是住建部和央行召开房地产座谈会上提出的“三道红线”；第三件是近期阿里易居联手成立了天猫好房，打造房地产交易和服务平台。
如果将这三个事件从数字化的视角来解读，可以认为它们代表了对房企数字化能力的三项考验。
第一个考验是反应能力，也就是我们经常谈论的敏捷，面对突发的业务变化如何做出的快速响应和赋能；第二个考验的是房企周期性的经营水平和风控能力，对应的就是我们如何通过业务管控和经营的数字化，管理好企业的整个机体，做大管理红利，让它更科学、更健康、更长期地运转；
第三个则是对房企数字化创新能力的考验，线上营销会出现强势的非地产玩家，某种角度意味着许多房企原来建立的线上营销和自有渠道，没有形成有效的壁垒，或者影响力较小。新的参与者让我们思考，未来他们会不会在未来成为交易和服务的主流？而房企会不会变成在新房交易服务链中上游弱势的供给者？这种想法并不夸张，在部分房企中正在发生，“依赖、绑架”这些字眼不绝于耳。
除了在线营销，来自外部的颠覆式创新，还存在房地产哪些领域？会否像灰犀牛一样，逐渐向我们靠近，并更大程度地影响和渗透到产业链的各个环节？房企的数字化转型，必须是进行时。
02
房企数字化转型当“入局”
数字化转型的起点，必须是业务与IT的融合，一旦脱离业务场景，IT只能成为对数字化技术的实践和创新，并不是真正意义上的数字化转型。所以地产企业对于数字化的渴望，源于它对于自身核心竞争力的重新审视和思考，以及如何在多变的竞争格局下进行竞争力的强化、延展和突破。
多数地产企业对于转型方面的思考，主要体现为下图中所表述的逻辑路径。即认为房企发展的重心会逐步从存量市场到增量市场，从物业销售到场景运营实现资产增值，从以产品为中心到以客户为中心，逆向重塑上游产业价值链，进行实现对客户价值的兑现。在这个过程中，从左到右的演变，即是多数房企希望自己在核心竞争力延展的部分，同样的，越是向右边延伸的部分，它与数字化的结合就更为紧密和重要，也是最不好验证的部分。
以上的转型逻辑并不能纸上谈兵，对于房企的数字化转型，不能采取“观望”的态度，应当“入局”。正如房企在投资拿地阶段，并不是完全依赖投资测算来决策，而是要靠经验判断。测算的经济指标是死的，但是进入市场的时间点，姿态和节奏是需要靠经验来把握。所以大的方向正确，就应当尽早开始尝试和实践。
03
房企数字化转型“新瓶新酒”
地产企业迈入数字化转型的赛道，是需要有“新瓶新酒”的。这里的“新”主要表现在三个方面：（1）理念新；（2）新技术以及技术应用方式上的新；（3）自我迭代的新。
第一个“理念新”是指能够让房企通过“数字化转型”的理念，拓宽对于业务战略转型的思路，打破企业原有的认知边界，重视技术带给企业的可能性；第二个“对新技术以及技术应用方式上的新”，涉及到两个概念：“数字化，转型”和“转型，数字化”。“数字化，转型”很多是发生在科技领域，比如说AI、云计算、大数据，5G，它们是先通过技术的创新和突破，后孵化和落地商业模式；“转型，数字化”则是在通过业务孵化和战略转型为契机，借力数字化技术能力，为企业提供变革能力支持。前者是技术驱动，后者是技术赋能。在当下房企多数走的是第二种路径，这意味着无论选择哪种技术赋能手段，都必须有一个业务战略的前提。目前房企对于业务转型的战略是有思考的，但对于数字化转型的战略并不是特别清晰，许多房企所畅想的第二发展曲线，也不会那么容易跃迁。因此在面对行业多样化的竞争格局下，不论是转型还是数字化落地，应该要尽早开始，入局不代表入坑，而是一种拥抱变化的态度。
有一种说法叫做，“选择了好的赛道，就等于少了一些弯路”。地产行业在过去的二十年中，选择的就是好赛道，而今仍然是。地产行业目前出现了很多新词汇，例如“存量”、“增量”、“平台”、“生态”，这些内容企业过去实际都在做。随着行业进入新的发展阶段，房企需要有新的增长极，在战略上和做法上变得有所侧重，而新的概念和现实相较更形象、更贴切，因而形成了共识。房企目前所选择的赛道，仍然还有许多新参与者想进入，而且带着很强的科技属性，说明是好赛道。因此房企必须要自我迭代，让自己跑得更快、更好，也需要加入数字化的催化剂，与时俱进。
许多房企目前已经在自己的IT架构中，突出了三个中台的内容，“业务中台”、“数据中台”和“技术中台”。中台是一种很好的思想，在组织方面，让我们思考怎样的业务协同模式最佳，在技术方面，有助于我们思考，如何用新的架构治理方法、新技术，来解决老问题，应对新问题。但中台仍然一种解决方案和思路，并不是我们要解决的问题本身。我们应该从业务出发，定义问题，寻找方案，而不是拿着锤子找钉子，不能本末倒置。不论是中台还是云原生，它们都是伴随着互联网和云计算的发展，在架构思维和技术路线上的自然演进，或者说竞争优选的结果。对大多数企业而言，使用新技术要解决的核心问题与过去仍然是趋同的，大家要看到这一点。
虽然地产行业在过去整体的信息化实践并不那么优秀，但是实际上已经形成了比较清晰的建设思路。通常的主线是围绕着投资展开，做好动态收益的精细化管控，盘清资产家底，管理好现金流，完善人财物管控架构，这些相关的系统是核心、是骨架；其次再围绕着这个主线进行垂直职能和业务单元的纵深赋能，降本增效，促进协同，进行局部塑形，增加肌肉的力量；然后才是差异化的新业务，以及多变的场景化业务。房企在这些体系和数字化能力的构建过程中，需要根据实际情况选择合理的技术架构和实现方式，不一而足。
此外在数字化起步阶段，应当少做颠覆式创新，要有的放矢。所谓颠覆式创新，在结果上需要逐步产生规模化效应；在生态上能够有更多的参与者，不能自娱自乐；在未来应受到资本的青睐，获得外部市场认可。伪需求、商业模式不通，入场时间不对，过度烧钱等所谓创新，房企应当选择回避。
04
规避房企数字化转型“南墙”
谈到数字化转型，普遍的说法就是要对认知改变、对文化改变、对组织改变。如果一开始就抱着这样的心态，可能“南墙”就在你的眼前，一步都走不动。企业原有的文化、组织和集体意识，是它发展至今的沉淀和积累，也是当下竞争力的内生动力。我们应当先接纳而不是批判，要把“改变”的下意识，换做“支持和赋能”，成为业务的伙伴和同行者，这样才有可能开展一段崭新的数字化旅程。数字化转型的起点可能在于信任的建立，而终点则在于超越企业文化属性的自负。
要规避数字化转型的“南墙”，需要IT管理者能够理解“投资思维”和“运营思维”，并运用在房企的数字化建设的过程中。投资思维，就是风险平衡，利益最大，不把鸡蛋放在同一个篮子。运营思维，就是效率最优，长长久久。投资是选择题，要的是风险回报对等。运营是论述题，慢工细活产生价值。企业IT项目投入就是投资题，需要有选择和侧重，对结果要有考量；数字化转型则是运营题，无法在短期给出ROI的结果，因此需要清晰的规划和持续的运营成果来体现其增益和回报。
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房企数字化转型落地“支点”和“杠杆”
房企的数字化转型要面对现实谈未来，不管叫数字化还是信息化，都要看到自身的包袱在哪里，管理水平和技术在哪里。数字化转型没有最佳实践，但是需要有一个参照物。每个组织的数字化转型蓝图都是独一无二的，差异化的竞争力不会存在重复，而重复的也绝对不是核心竞争力。
做好房企数字化落地，需要具备新的IT能力组合，一是稳固支点，二是搭建杠杆。“支点”，就是企业IT的基本盘。任何创新都需要稳健的基础，包括核心业务平台和系统，数据中心、云计算能力、网络架构、信息安全等等。有了这个基本盘，团队才有底气去做试错。“杠杆”，本质就是做同样的事情，你比别人更有优势。那需要提升团队、技术管控力、数字化结果的输出能力，也可以通俗的说成“内部数字化能力的供给侧改革”，以适应创新的多变的发展需求。
可以预期，未来随着云计算、PaaS平台，HPA低代码平台的逐步成熟，技术对于企业IT会变得更透明化和易于使用，甚至在部分应用构建中去IT化。数字化团队的组成更多的是以产品经理、架构师、业务分析师、用户体验师、数据分析和算法工程师、数字化运营的多元角色，让企业IT在发展方面具有足够的延展性。
数字化转型的实践中，要享受部分“拿来主义”，在技术平台和方向的选择上应以自主可控、开放性为原则，同时也切勿盲目重构。信息技术时代，人工智能、物联网，大数据毫无疑问给未来房地产行业创新转型提供了先进的武器库，但地产行业的数字化转型任重道远，并不是一蹴而就的，要做好长期奋斗的准备。房企在当下的数字化探索较多地聚焦于消费端，而未来更大的方向和蓝海是在产业端和价值链的上游。在这场“持久战”中，房企如果积极投入到数字化转型的摸索中，未来可期。
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