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“一部中国零售史，半部看苏宁。”多处寻求无果，苏宁只能148亿卖身求得一线生机。
多年来，苏宁也一直在变革，有这样一个名字很特别。在2016年苏宁入股国际米兰后的首次股东大会上，张康阳第一次出现在公众面前。
这位90后少帅自上任，便开启苏宁国际化探索，完成苏宁品牌向时尚化、年轻化的进击，甚至企图让电竞成为一个新的流量入口。
如今看来，终究是错付了时光，令人为之惋惜。
中国商业版图中，家族企业甚多。但家族企业要传承，就得学会让年轻人来主导。
财经作家吴晓波曾说过，家族企业要成功传承，就是当企业还处在高速或者稳定成长期，父辈就带着子女管理企业，辅导子女10年甚至20年，在长时间的磨合中自动接班。
在央视牛年春晚上，作为独家服装合作伙伴的海澜之家，自去年年底由原董事长周建平之子、32岁的周立宸正式接棒后，海澜之家也带来“耳目一新”的感觉。
周立宸的策略，就是推进海澜之家的数字化，拥抱新零售。比如，疫情期间，周立宸亲自上阵直播，采取“总裁+明星”的方式和明星共同带货，产品还进驻薇娅和罗永浩的直播间。
近年来，越来越多的“创二代”开始走向台前。
俗话说，打江山不易，守江山更难。新的企业接班人们，如何让家族企业长久不衰，也正面临着巨大挑战。
正如张康阳、周立宸一样，“创二代们”或积极拥抱数字化，或开启战略转型，抑或是在组织上进行变革。就像他们的父辈们般，他们正凭借着年轻朝气的新思想，为企业寻找着新答案。
在零售行业，这似乎已经成为一种常态。新零售的到来，倒逼着企业不得不转型，新一代接班人们是如何进行改革的呢？
新一代接班人成为数字化主力军
就在周立宸接班海澜之家不到一个月之际，浙江红蜻蜓股份有限公司也迎来自己的接班人。
2020年12月17日告红蜻蜓发布公告宣布，创始人钱金波卸任总裁一职，由出生于1987年的其子钱帆接任。而在接班之前，钱帆就已经带领红蜻蜓开始数字化战略布局。
2018年，红蜻蜓正式与阿里巴巴达成新零售合作，此后又成为最早接入阿里巴巴商业操作系统的中国企业之一。
而后，红蜻蜓先后引入天猫智慧门店、智能导购、云店、数据银行等一系列新零售解决方案，线上天猫官方旗舰店和线下门店均可吸引新客，沉淀为数字化的会员。
2019年10月，红蜻蜓又正式与阿里云达成合作，建设数据中台，使得会员、积分、营销、门店、商品和导购等数字化资产均可被沉淀和分析，进而做出更敏捷和准确的商业决策。
在去年的疫情期间，红蜻蜓实现云复工，通过离店交易，在2月7日到2月17日之间，日离店销售额从15万元开始持续上涨，2月14日首次突破100万元，比前一天暴涨了5倍。2月14日到2月17日4天，每天销售额都在百万元以上。
再来看看，海澜之家的数字化改造。
作为新一代接班人，周立宸在经营理念上大有不同。最直接的就是，他开设了“海澜小周总”微信视频号输出关于服装、品牌的内容，成为了服装企业的KOL。
回顾2020年全年，周立宸就表示，海澜之家主要做对了四件事，一是，依旧坚定的信仰实体零售的价值。二是坚持用新的产品驱动销售，不搞存量的价格战。三是，抓住了今年线上的机会。比如进行直播，深耕会员，全员营销。四是，海澜之家今年对于旗下所有品牌都进行了数字化改造。
在他看来，生意的本质就是供应链和流量的精准匹配，而每一个实体零售业态现在也是越来越多元，越来越不一样。对于实体零售最大的考验，还是在正确的位置开出正确的店，而且要输出渠道最对路的商品。
作为娃哈哈品牌公关部部长、销售副总的宗馥莉，也大胆尝试创新，实现饮料的破圈。
在一次采访中，宗馥莉带着主持人去到某线下门店“巡店”考察市场。2020年，娃哈哈携手其他品牌推出了联名“盲水”系列，除此之外，举办“AD钙大人国异世界”、入驻哔哩哔哩线下嘉年华、KellyOne在产品包装上讲述文化故事……宗馥莉在IP打造、品牌联名的路上一步步耕耘。
这一个个鲜活的例子都在印证着，新一代的接班人正在用最新的数字化理念，为传统零售企业输入了变革的血液，成为了推进数字化的重要力量。
组织架构管理成为第二改造区域
当然，数字化改造并不仅仅是改造经营环节，而是要从整体着眼改造。
正如雷锋网《鲸犀》在与众多企业家交流中所认知到的，数字化是一项自上而下的一把手工程。因此，组织管理架构就显得更为重要。
新一代接班人，也深知这一点。钱帆在去年底接班后，年初红蜻蜓就迎来上市以来最大的人事变动。
2月2日，红蜻蜓发布公告宣布，公司3位副总裁提交辞职报告。从3人的履历来看，在公司服务的时间都在20年左右。3名高管辞职的同时，经总裁钱帆提名，公司聘任袁智勇、程伟雄为副总裁，这是上市后的红蜻蜓从外部引进的人才。
另一位比较有代表性的接班人，是新希望集团有限公司董事长刘永好之女刘畅。
2013年，刘畅在接任新希望六和董事长后，也开启了新得战略布局和组织变革。她推动新希望从“饲料大王”向“养猪大王”和“食品王国”转型。接班近8年，成绩单也十分亮眼，市值7年间上涨了六七倍。
从雷锋网《鲸犀》查询到的零售企业中得出一个结论，那就是二代企业家们在组织管理上，更倾向于用科学化、数字化、制度化的管理体系来管理公司。
未来机遇和挑战并存
尽管二代企业家们在理念上都很先进，但不代表就一定会成功，苏宁就是最好的教训。
当前，零售行业大多面临着获客成本增加、线上线下融合困难、营业数据混乱、门店管理杂乱、物流成本提高等问题。
数字化，让众多企业看到了救命稻草。但零售业是以不同的业态方式呈现在顾客前面的，虽然这样的业态边界越来越模糊，但是边界还依然存在。业态存在差异，它们的数字化方向就可能存在差异。
而且，中国零售企业在几十年连锁化、标准化的发展过程中，其组织结构是基于IT逻辑的，强调流程、以及节点间的有效连接，决策基本上都在总部，组织的结构与决策都体现为金字塔型。
对于二代企业家们来说，仅仅是认识到数字化是不行的。作为企业领导者，必须要扩大自己的认知，拥有快速迭代自己的认知能力，或许才可以应对这个不确定性的商业社会。
未来已来，这既是一个充满机遇的时代，也是一个遍布挑战的时代！
于众多的零售企业而言，数字化转型已经蓄势待发，但如何转型成为了当下的一大掣肘。
作为数字化时代的观察者和记录者，雷锋网《鲸犀》自去年6月成立以来，见证了众多零售企业的转型故事。
在大多零售企业新老交替的这一契机下，雷锋网《鲸犀》决定策划以“创二代”主题的系列选题，展示接班人们如何用数字化改造传统企业的故事，从而为想要转型的企业们提供新的思路。
接下来，我们将推出五篇以上关于零售行业的系列转型故事，尽请期待！
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