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如果说中国的2D视觉时代，是一段追赶史，那么国内外厂商站在同一起跑线的3D视觉时代，很可能是一段超越史。
过去一年，当不少行业在经历寒冬，3D视觉赛道却火热如夏。
逆势而上过程中，行业也存在诸多热议的话题，关于投资、关于竞技、关于挑战、关于落地、关于盈利……
这是一个关于3D视觉领域创业者的系列报道，也是中国3D视觉大浪蓬勃发展中群英荟萃的英雄史记。
本文为该系列的第三篇，故事主角是迁移科技创始人&CEO樊钰。
2014年6月7日，经过层层选拔后，樊钰获得了在浙大首届创业团队峰会上路演的难得机会。
台下前来观看路演的，有新东方俞敏洪、真格基金徐小平、优米网王丽芬，以及在浙大创业圈非常活跃、人称“花姐”的华旦天使投资创始人张洁等明星投资人。
在能容纳近五千人的浙大体育馆里，樊钰紧张而又激动地介绍着自己的创业项目。
在当天路演的三个项目中，樊钰的项目是唯一具有高科技含量的，备受欢迎，风光无两。
路演结束后一个月，樊钰发现公司账户上多了一笔钱：华旦天使投资创始人张洁非常看好樊钰的项目，便联合泰有投资、天使湾，一起投资了数百万元人民币。
这场毕业前夕的路演，樊钰至今印象深刻。
“我一开始并不打算创业，只是喜欢技术，想做一些有意思的东西。”
樊钰告诉 AI掘金志，当时自己觉得技术好玩，做项目完全出于兴趣。但在那场路演之后，台下观众的掌声以及投资人的关注，让他对创业有了新的认知。
不过，这个时候的樊钰对创业并没有很强的执念。路演之后不久，他便将项目交给了另一个负责人，自己前往北京某研究所攻读硕士。
基于之前的创业经历，硕士毕业后不久，樊钰在强烈创业想法的催促下，开始有计划地寻找二次创业方向。
彼时，AI的风口刚刚吹起，华盛顿大学 Joseph Redmon 等人创新的YOLO （You Only Look Once）目标检测算法，在图像处理上，达到了实时级别的突破。
这引起了樊钰对基于神经网络的机器视觉领域的注意，“当时就想，要趁着这波人工智能的热潮，去做图像处理。”
在实地走访制造业工厂的过程中，樊钰的认知进一步具象化。
中国的制造业，尤其是高端自动化行业，普遍存在提升工业良品率和“机器换人”的迫切需求。AI的注入，将很有可能重新定义工业机器视觉应用。
当时，2D视觉赛道已呈巨头林立之势，基恩士、康耐视等占据了绝对的市场份额。另一方面，随着消费电子、智能汽车、半导体等精密制造行业不断提升精度要求，2D视觉技术的缺陷将愈发明显。
2017年底，iPhone X的“Face ID”刷脸解锁风靡全球。樊钰突然意识到，3D视觉在工业场景中的规模化应用也许即将到来。
抱着这个想法，樊钰拉来了研究机器人方向的研究生同学，一起创办了「迁移科技」，旨在用“AI+3D”赋能工业。
第二次创业，从表面上看，是由消费领域转入工业领域，跨度很大声。但从产品类别看，两者同属智能硬件范畴，只是场景有所差异。并且，除光学外，机械、电子、算法、软件等能力，早期做高科技消费电子时都已有所积累，使得二次创业很容易上手。
彼时，工业3D视觉赛道的创业公司，可以大致分为三类：一类是做高精度检测类产品的公司；一类是像迁移科技这样做机械臂引导的公司；一类是做3D视觉导航的公司。
「迁移科技 」选择做3D视觉机械臂引导系统，同时自研3D工业相机，以3D视觉和机械臂结合的解决方案作为下场参赛的切入点。
创业的头两年，行业整体处于低调搞研发的阶段，「迁移科技」的产品也还在研发、打磨过程中。
“那个时候工业客户还没听过3D视觉，都不太敢批量采购，只敢用一两个工位试试水。”樊钰对雷峰网说。资本市场的态度，也表现出对新技术的怀疑、谨慎与观望。
寻找早期融资的过程中，投资人的问题基本如出一辙：到底需不需要3D视觉？这些场景2D视觉能不能解决？甚至有部分投资人直言，3D视觉就是伪需求，所谓的场景化痛点，只需要2D视觉加上一个激光测距的传感器就能够解决。
这时，银杏谷资本创始人兼总裁陈向明在看过「迁移科技」的3D视觉抓取案例展示后，当即拍板决定投资一千万元。曾投资过樊钰第一次创业项目的投资人张洁，也追加了300万元的投资。
也正是在这段时间前后，通过不停地跑供应商现场做考察，反复试验、打样，保证运输，迁移科技在视觉引导场景中的产品，逐步有了比较稳定、可靠的落地。
与此同时，伴随着3D视觉技术的进一步发展与落地应用，市场对于3D视觉的认知也逐渐祛魅，这条赛道开始火热。不少投资人在寻找优质标的，像奥比中光，先后获得巨额融资，并成功登陆科创板。
「迁移科技」也获得了资本青睐，先后完成了来自零一创投、立元创投、微光创投等投资机构的Pre-A、A轮融资。
市场火热之下，资本的关注点，也随之转变到了批量化复制，以及如何实现盈利等商业化难题上。
樊钰在创业过程中，得出一个结论：创业过程中遇到难度最大的事，不是技术上的难点，而是如何让技术走出实验室，实现量产。
以3D工业相机为例，虽然在实验室里，相机可以达到很高的工艺水平 ，稳定性表现也很好。但在具体的工业场景下，仍会因不同环境导致效果有变化。如何满足客户的产线落地需求，以及产品的运输、定价、销售模式、客户运维、售后等环节中可能出现的问题，是樊钰此前始料未及的。
捷安特是迁移的第一个大型知名客户。
这次检测项目合作前，「迁移科技」已有一些落地案例，但由于交付规模小，在行业内并没有太大名气，亟需借助头部客户的总包项目，树立标杆。
这意味着，与捷安特的合作，不仅不能出错，还必须交付得非常漂亮。
项目进行到最后几天，整个团队的氛围都紧张起来。樊钰几乎将自己钉在项目现场，对每一个新出现的问题，每一处细节，都亲自上阵寻找解决办法。
当检测方案终于在捷安特的生产线上平稳运转后，樊钰和整个团队终于松了一口气，就像刚跑完一场半马，疲惫却又感觉放松。
如今，捷安特项目已经交付两年多，「迁移科技」的产品运行依然稳定。
这次交付让樊钰意识到，产品从实验室落地到工厂，有太多的难点、细节，只有深入市场，了解需求，才能实现技术到产品再到商品的价值闭环。而这次项目经历，加深了团队对场景以及工艺的理解，也为后续产品的优化提供了极其必要的帮助。
创业前，樊钰对生产加工中的工艺问题，理解不深。在跑了大量项目现场、调研，与一线生产员工交流之后，他变得他越来越敬畏市场，敬畏工艺。
每次去工厂出差，樊钰都有两个目的：一是找3D视觉的应用场景；二是了解生产工艺 。
樊钰认为，如果一家公司只关注走量，而不关注如何做深做透场景和工艺，那么这家公司一定是短视的。“赛道里有些公司的烂尾项目非常多，他们相当于在透支整个3D视觉行业的信任度。我们一直保持着100%的交付。”
樊钰对工艺的重视，也传递给了销售与方案团队。
“我们从2020年底开始，要求所有的销售跟方案同事，都必须深入一线去了解行业工艺。“现在这些同事在一些特殊的行业，可以跟客户聊一些工艺的细节，甚至能够给客户做一些工艺方面的指导。”
捷安特的案例，给了「迁移科技 」很大的背书，后续其又拿到了多家世界500强企业的项目。“有了核心技术能力和产品，以及销售能力，再有比较小的商务能力，其实就能够让公司运转起来。”樊钰对雷峰网(公众号：雷峰网)说。
前两年，「迁移科技 」做了不少以树立行业标杆为目的的工作站，其根本目的是搭建一个“梯子”，让合作伙伴去摘“果子”。打出名气之后 ，「迁移科技」聚焦于3D视觉，而将此前的集成业务“送”给集成商合作伙伴。
以3D相机+软件作为核心定位，「迁移科技」构建了一个从机械臂本体到集成应用的智能化平台，出货模式也以“相机硬件+标准化软件”进行产品交付。
虽然3D视觉赛道出现了类似奥比中光的上市企业，但整个赛道依然处于早期发展阶段。并且硬件行业并不像互联网平台一样存在赢者通吃的现象。
相反，在很多细分领域，年轻的创业公司仍有机会。
这条赛道的难点，主要体现在两个方面：一方面3D视觉技术本身富有挑战性，技术的发展与行业的增长，符合工业发展的客观规律；另一方面工艺理解有难度。
在樊钰看来，想要把握住机会，起点是一方面，企业的“加速度”也很重要，“加速度”就是企业“规模化”的能力。
“在3D视觉领域，怎样才更符合规模化，这是非常值得深入思考的。我们会把所有的事情拆分成两部分，一部分是规模化要素，另一部分是非规模化要素，要做的就是让规模化要素占比更高。”
樊钰认为，赛道玩家能够不依赖融资实现盈利，是衡量一个行业成熟的标志。
“从行业客观规律来讲，3D视觉行业距离普遍盈利，可能还得几年的时间。”
同时，樊钰认为，伴随着一些2D巨头的入局，未来两年内，整个3D视觉行业将进入一轮洗牌期。
那些只具备硬件能力，没有软件算法能力的公司，以及一些山寨公司“会很惨”。但从好的一面看，这些留下来的公司，将会推着整个行业的商业模式走向一个更健康的发展方向。
樊钰是一位特别的创业者：没有大公司的工作经验；招聘的员工中很多是90后或00后；公司内部倡导坦诚沟通，甚至鼓励建设性的冲突……
樊钰的管理很灵活，在打造公司的时候，他可以不受之前工作习惯的束缚，自由地向全球领先的大公司取经。
比如，向字节学习坦诚清晰，追求卓越，不设边界；向网飞学习自由与责任工作法，提升人才密度；向华为学习铁三角工作法。
目前，3D视觉领域，场景与算法通吃的人才还十分稀缺，主要原因在于做算法研究的人大都比较年轻，缺乏在生产一线的经验。
面对这一短期内无法改变的人才缺口现实，樊钰在人才聘用上，看重一个人的底层能力甚于经验技能，信任“ASK模型”，即才能（Ability）、技能（Skill）、知识（Knowledge)。
“Ability是难以培养的，Skill是通过两三个月的培训就能获得的。一个具备底层逻辑思维能力的人，更能胜任前沿技术类创业公司富有挑战性的工作。”
公司氛围上，樊钰希望打造出一个坦诚沟通，追求效率的团队。在他看来，一个不怕内部冲突，能够让问题暴露的团队，才能避免走上弯路。
从这些年的创业经历中，樊钰总结出了几条经验：
1、公司是一个组织，最底层的是文化氛围，公司氛围最早的来源是创始团队，要对创始团队要求高一些；
2、公司要形成比较强的战斗力、创新力，需要做严格的招聘与选拔，迁移招人的标准非常高，每一个员工，我都要亲自面试；
3、要做战略共创，然后解码，再去执行。共创出来的战略可能是一个更好的战略，也是更容易被中层执行的战略；
4、创业公司人力、精力、财力有限，不同的人或观点都有其可信度，因此所有决策要能够量化，最终的决策要做可信度加权。
“如果将前后两次创业进行对比，最大的改变是更加成熟，更加敬畏市场，更加注重MVP。”樊钰说。
关于创业，樊钰最近又有了新的思考。
“许多公司计划制定得很详细、很科学，但执行起来就变味了。原因还是基本功不踏实，比如一个流程制定得很好，A+B+C+D，但如果每一部分都打了折扣，最终的结果就是面目全非。”
其中，一篇写美团王兴苦练基本功的文章给樊钰很大启发。文中提到，于一家公司而言，每一次开会讨论和每一次文档记录，都是基本功。比如，每次开会，会议的主题、与会人员、讨论时间、会议纪要、执行等等，都要标准化，事后复盘才能找到问题的症结，进而解决问题。
工作之余，樊钰总会忙里抽闲，读一些书。
在不同的创业阶段，书的类别也各不相同。
创业初期，他读到了《乔布斯传》，沃兹尼亚克那句“未来我们回忆往事的时候，可以说自己创办了一家伟大的公司”让他心潮澎湃。
产品阶段，他读到了《从零到一》，学习到创业公司要选择一个利基市场，找到突破口，然后“大力出奇迹”；学习如何做产品差异化竞争。
后来，樊钰开始读企业管理，像《不拘一格：网飞的自由与责任工作法》，首先要提高人才密度，而后通过给团队提供更多上下文，以及尽可能减少管控，来激发团队创造力。
商业化阶段，樊钰推崇《华为铁三角工作法》，学到了企业要以效率为前提、客户为中心，将销售、方案、交付三个角色真正的凝聚起来。
“创业有一个非常令人兴奋的事情，就是可以让读过的书，真正学以致用。”樊钰说道。
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