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当我专注于成为一名更好的工程经理时，我越来越多地思考在同一阶段能使我的能力提高 10 倍的建议。通常情况下，最好的建议，那些打动我的东西，都来自那些完全没有软件背景的人。
当我有在关键的工作任务上有很高的话语权时，这项工作自然会带来很多自我怀疑和焦虑。随着时间的推移，我发现自己一直面临着同样的挑战，写下相同的想法，复述同样的故事。有趣的是，那些真正对软件质量带来提升的东西似乎从来就不是关于软件的。
其中，我最喜欢的是以下 5 点。
1.「像我们这样的人能从事物的接缝中赚钱（People like us make our money in the seams of things）」
这句话来自国家安全局（NSA）的一名高级官员。
关于我如何与国家安全局在国务院会议室结束会议，有一个很长的故事。在这个会议中，许多非常重要的人物，他们有着令人印象深刻的头衔。这是一个相当疯狂的会议，在会上，他们说了很多关于计算机安全的愚蠢言论。这将是我在联邦政府工作的开始。在那里，我们期望与高层领导举行一次富有成效的会议，而不是在三个信访机构之间进行一场毫无意义的博弈。
我记得会上有一位女士——没错，确实是位女士——在她的同事就国土安全部提出的问题做出错误甚至侮辱性的回应之后，说出了这句话来缓和当时的局面。她试图缓气氛，虽然我怀疑她对自己的措辞考虑得太多，但她的洞察力是敏锐的，而且切中要害。
安全性和可靠性更容易在事物之间的接缝处出错。除了文书往来，组织之间也会有不少接缝。在这些接缝处，没有人确定谁拥有什么，或谁负责什么，也不太可能对此进行监测，甚至可能背后有两三个需要升级的地方。接缝处是东西丢失的地方，如果你的任务是安全性或可用性，那么接缝是找到大回报的最佳选择。
我如何调整自己的方法：我开始使用一种叫做「100:10:1」的创造性写作技术来评估和修复软件系统。
100:10:1 背后的思想很简单：
在头脑风暴有 100 件可能出错的方法
在其中选择 10 个最有可能成功的方法，然后评估它们
找出你要关注的 1 个关键问题
数字本身并不重要。100:10:1 背后的思想是，你产生了如此多的潜在想法，你将它们提出来，并列在一个表里面。随着时间的推移，当你深入挖掘那些让人感觉最有可能发生的事情时，这个列表会逐渐变小。
最终，有些想法是完全错误的，有些与其他想法合并，有些想法被拆解，有些被排除。因为已经有人在评估它们了……最终你找到了每个人都忽略的东西。
以这种解决问题的方式也改变了我的团队的行为方式。在团队中，最困难的工作往往是允许人们提出各种最终可能会被排除在外的想法。人们倾向于自我审查以避免看起来或听起来错误，因为他们认为这会影响其他人对他们的看法。在一个团队中，当我们都这样做时，就会产生盲点。
幸运的是，人类对此的记忆力非常差。即便 95% 的时候我的想法是错误的，我仍然感到很舒服，因为我明白，当我发现一个关键问题时，我以前的所有错误想法都会被遗忘。我发现了一些经验丰富的工程师都忽略了的问题，这使得我在同事眼中成为了一个有超能力的人。
当我成为一个团队的领导者时，这样做的好处变得更加明显。我们谈论了很多关于心理安全的话题，并允许人们说出他们的想法，但是对于如何做到这一点，并没有太多的指导。作为一个不怕问愚蠢的问题的人，我鼓励团队成员提出自己的想法，这就创造了一个环境，在这个环境中，互相纠正和辩论并没有那么大的意义。它规范了流程，人们不再害怕自己的想法是错误的，因为很明显他们的老板不在意这一点。
2.「知道人们想要你成为哪方面的专家」
这句话来自我的托福老师 Leslie Ryan。
Leslie 负责认证我的英语教学能力，英语这项技能使我能够为那些小型非政府组织工作，从而支撑我周游世界的各种费用。在我们第一次单独在教室前体验讲课的前夕，他对我们说了这句话。在我的印象中，他在每一个学生通过认证首次上台讲课时都会提到这句话。但知道了这一点并不妨碍它的影响力。
Leslie 向我们指出，未来我们的大多数学生都是专业人士。他们不需要我们教他们商业、法律、医学或经济学。他们已经是这方面的专家了。他们需要向我们学习如何用英语做这些事情。他们想像我们一样拥有母语般流利的英语作为对现有技能的补充。我们应该让他们成为他们领域的专家，并记住他们雇佣我们的原因。
来自技术人员的额外建议：「你没有欺骗任何人，我们知道我们雇用了谁。」
这句话是美国农业部局长 Mikey 在和我在美国农业部总部地下室举行的一次会议上面说的，地点在 Jackson Place，就在白宫前。我不记得我们到底在说什么，但我记得这句话射中了我的心脏。Mikey 有个习惯，就是用简短有力的话语结束一段对话。对许多人来说，这是令人不安的，是无尽的误解和伤害感的根源，但你在一段时间后就习惯了。
我从没想到自己也会陷入这种不安的情绪之中，但我当时确实感觉自己不太适合跟统计局的某些人一起工作。即使是在谷歌、Facebook、Twitter、网飞乃至亚马逊这些当今最负盛名的科技公司，底层工程师在刚刚入职时都会不知所措，更何况身处政府机关当中的我？
我不认为 Mikey 的话有什么深意。他所说的只是他所看到的事实：美国农业部明白我不是世界上最伟大的软件工程师。他们知道我处在职业生涯的哪个节点，我的技能是什么，我的弱点在哪里。他们雇用我是因为我似乎知道如何在政府中以可持续的方式完成技术工作。那是他们想雇佣我的理由。
在一次谈话中，Mikey 继续告诉我，「我会根据你前三个月的工作给你一整年的薪水。即使你什么都没做，我也很乐意在支票上签字。」
在那之后，我不再担心自己不是一个伟大的工程师，我意识到我不属于他们中的一员，我开始集中精力尽可能多地向他们学习。
我是如何调整自己的方法的：当我与工程团队合作时，我经常想到 Mikey 的评论。工程师们常常不遗余力地想证明自己足够优秀，却没有意识到有很多技能其实是其他同事的本职工作。软件工程师突然表现得像产品经理、设计师、编辑和销售人员。对于其他学科的专业人员来说，他们不理解为什么工程师为了寻求认可和尊重，想要什么都学会。
当我发现自己很想打断别人关于某个话题的想法时，我试着问自己：「我被要求成为这里哪方面的专家？」我经常意识到，在我展示我的业余知识的热情中，我要纠正那些花了大量时间和精力来发展自己在这个话题上的专长的人。我从不后悔闭嘴听他们说话。
3.「在你能让事情变得更好之前，你必须停止让事情变得更糟。」
这句话来自 NAMI 的一位团体治疗辅导员。
2014 年夏天，我参加了 NAMI 的朋友和家人小组会议，这一系列的活动对我来说太长了，也太私人化了，最终我负债累累——我欠下了 14000 美元的账单。那时候我经常想起这句话。后来，当生活恢复正常，我意识到我不得不面对的那些麻烦的行为模式也潜伏与于更日常的情况下。极端只会让它们变得明显，而不是独特。
我如何调整我的方法：作为一名工程经理，我所做的很大一部分工作就是阻止真正优秀的人执行那些以「我可以一个人在周末完成」开头的计划。
如果你在为同事做事，并且拒绝他们自己动手或参与这一过程，那么你就对他们没有帮助，因为这只是让他们依赖于你。即使最终结果是你自己一个人反而做的更快。
不久前，我们公司的另一个团队中有一位工程师联系我的团队，提议将我们迁移到一个新的系统进行部署。他刚刚在自己的团队做过这一项工作，所以他有信心在没有任何人帮助的情况下独立完成任务。他强调这是一种优势。我们不需要重新排期，因为他根本不需要我们的参与！在我拒绝了他的提议之后，我的团队中出现了反对的声音。这听起来很不错，这位工程师同事很有天赋，我为什么要拒绝他的帮助？
我告诉他们，如果有人为我们做了这件事，那么我们就不知道新的系统是如何工作的，这可能会导致长期的问题，而解决这个问题所花费的时间甚至可能比让他帮助我们做这件事多得多。不过，我的团队还是不相信，所以我们妥协了，并召开了一次会议，讨论迁移到新系统的步骤。如果一切顺利的话，我们会接受他的提议。
事实证明，我们有几个特定的需求新系统还不能满足。更糟糕的是，这些问题没有明确的解决方案。工程师们可能会陷入困境，要么不得不将我的团队拉入我们还没有准备好的迁移中，要么中途放弃，要么做出关键的架构决策。
帮助别人做事并不像看上去那样有用。如果他们不明白你做了什么，只会让事情变得更糟。如果他们不知道如何维护它，只会让事情变得更糟。如果你对他们的需求了解不够，无法正确实现，那么情况会变得更糟。如果他们不关心如何使用或维护你所做的东西，他们没有参与完成过程，也没有对它的所有权或义务，事情就会变得更糟。
更好的帮忙方式是帮助别人补充解决现有的问题，而不是直接带走这项工作并带回一个解决方案。
4.「左走，右转」
这句话来自 Sifu Jesse Teasley。
在 16 岁的时候，我遇到了 Sifu。他梳着长发绺，教我学习剑术。他还向我介绍了中国哲学，特别是道教。
我如何调整我的方法：道教的核心理念之一是对立的和谐。基本上，道教认为人类的心灵倾向于二元思维：白与黑，右与左，软与硬，善与恶。这是我们天生的思维方式，但也不准确。大自然中没有样严格的界限。这些理念的有用性是有争议的。它们通过消除某些方面的差异使复杂的思考变得容易，但当模式不适用时，它们也使我们容易犯大错误。
道家很清楚，我们这种对二分法的倾向实际上是一种过度优化行为。如果在给定的环境中，柔软是一个可取的特征，我们会设法消除所有的坚硬。如果白色是最好的，我们就擦去黑色。这些纯净的状态是无法达到的，它们建立在一个不真实的二分法之上。这种观点继续影响着佛教，尤其是最终成为佛教分支的禅宗。
道家认为真理之路在于调和二分法。由于人类不太可能完全抛弃二分观念，正如道家不可能抛弃黑白双星，因此我们在白色中涂上一点黑，在黑色中涂上一点白。这就构成了道家的象征——阴阳。
我喜欢听 Sifu 的话，因为他用一种非常务实的方式把这东西框起来，使它不那么难以捉摸，这更适合我。他经常说的另一句话是「当你想要打某人的时候，你需要把你的手臂向后推，然后再向前伸。如果你不这样做，你就打不出力道。」这是用对立和谐的方式思考同一件事情：考虑相反的东西能让我们变得更强。
我们都知道我们应该挑战假设，但我们需要认识到，我们首先要做的是一个假设，这并不容易。道教认为在寻找和考虑相反的路径之前不要尝试任何方向，这就绕过了这个问题。在使用二分法看待问题时，你要记住，一切都只是假设。
5.「思考也是有效的」
谁说的？不知道。
我总是把这句话和一个年长的女士联系在一起，她是我在大学毕业前去参加冬至派对遇到的，但我并不认识她，她也不认识我，因此我甚至没有什么机会和她聊上几句。我试着将这一建议与过去生活中遇到的任何人匹配，但没有结果。好吧，我不记得是谁说了这句话，但我认为是她。
我如何调整我的方法：从我个人的角度来说，它允许我在需要时间的时候花时间。为什么我要为离开办公室去散步而感到内疚？思考也是有效的。
它也影响了我管理工程团队的方式。即便在一个传统的办公环境中，我也经常告诉我的员工：如果现在是下午 2 点，而你已经完成了一天的工作，而且接下来没有会议，那就回家吧。你不是在欺骗组织，而是在积蓄自己的精力。有可能，你会在凌晨 3 点需要应对一些紧急的工作。或者接下来是艰难的一周，我们必须加班才能得到一些成果。这些事情会发生，而且我们不可能准确预测它们会什么时候发生。如果你做完了今天的工作，回家，放松，和家人呆一段时间。把时间和精力储存起来，因为以后我们肯定会花掉的。
人们需要被告知这一点，这听起来似乎很愚蠢。但我们中的许多人都受过训练，如果我们不在公司，那么相信管理层会认为我们在偷懒。
我认为我既是经理，也担当者决策官的角色。我的工作是把向我汇报的工程师的工作汇报给最初聘用他们的组织。一个组织的本质上会不断地优化。这意味着我们的所有员工都拥有超高的生产力是不可能的，必须有一个明确定义的方法和过程来创造生产力，以便过程是可复制的，这样才能保证生产力。
然而，你可以图书馆找到相关的研究资料。研究表明，团队的建立或运行效率并不高。有效的团队需要信任。这并不是说决策制定或指标跟踪的框架没有用处，相反，它是至关重要的——但用过程取代信任就成了官僚主义。信任必须首先存在，否则，KPI、OKR、SLO 等都不会起作用。
但随着时间的推移，信任也会自然退化。意大利研究人员 Cristiano Castelfranchi 和 Rino Falcone 建立了一个信任模型，其中，影响它的关键因素是可观察性而非成功。根据他们的理论，一个默默无闻的成功组织最终可能会被视为不如一个明显失败的组织值得信赖。如果我们可以快速有效地从失败中恢复过来，得到的信任就会增加。然而，当我们成功而没有人注意到的时候，在别人眼中，我们变得越来越未知和不确定。这就解释了所谓的服务恢复悖论，也就是说，当服务供应商在失败之后迅速重新恢复服务，消费者们反而会表现出更强的信任感。
组织必须不断地被提醒，他们雇用的是知道自己在做什么的优秀人才。在一开始，他们是知道这一点的，但随着时间的推移，如果员工的价值无法被观察到，那么信任就会下降。即便员工有无限的假期，他们也不会在下午 2 点做完工作就早点回家，或者午夜后不回复电子邮件，这是因为他们都知道，被观察到的工作比他们的工作成果更重要。
显然，这创造了一种糟糕的文化。员工们精疲力竭，组织的效率也会下降。糟糕的表现降低了人们的信任，这又转而促进了官僚主义……我人生的转折点是，当我意识到要管理优秀的工程团队时，我不需要成为世界上最好的工程师，但我需要善于向上级宣传我的团队成员和他们的工作。我需要提高他们的可观察性，这样我们就可以通过保持高度信任来避免官僚主义。
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