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作者：曹亚孟
文章来源：微信公众号“云算计”
本书的名字叫“进阶指南”，就是因为并不限于入门指点读者“本人手头的工作”，而是要进阶提高读者“和其他岗位的协作效率”。
本书刻意设计了大量介绍跨岗位、跨产品线的内容，这并不是我要卖弄学识，而是看到了云厂商未来要保持盈利，必然要大幅提高内部协作效率。
本书我整体作废过原稿，总计修改超过60万字，出版时修剪到25万字，删减内容可比新增内容难多了。
一个岗位只需要关注手头那点秘诀技巧，该岗位的深度和门槛是不够的，可以被后辈同事、培训机构甚至AI取代掉。如果我写书停留在这个层次上，还不如开个技能培训班。
大部分云计算工作任务都是长链条多岗位协作工作，云厂商需要的劳动者不仅要做好本岗工作，还要能主动了解和发起上下游协作，让整个工作链条的速度更快、成本更低、服务更灵活。
云厂商的内部，到处都是需要多个岗位协同完成的工作，这导致云厂商的大部分工作效率很低，反应速度很慢，成本浪费严重，服务能力僵化。
比如“给云产品调整价格”。正规严谨的产品调价过程，需要先做外部市场调研和内部运营分析，保证调价策略需要既吸引新增用户，又要保证库存客户感受，调价时需要和营销部门联动，调价后需要复盘促销效果。如果产品调价没有走完这套流程，我手头就有“云厂商都不知道自己有价格优势”的公开案例。
比如“给南非节点的服务器加两条旧内存”，好多云厂商宁肯把旧内存作废扔掉，也不愿意执行相关操作。
比如“作废一些落伍低效的内审流程”，我多次推动这类工作，但大多数尝试都失败了。
比如“公有云软件的私有化部署”，虽然这些软件的技术指标都早已达标，但每个软件的移植维护过程都可以写出十万字的苦难史。
从企业管理的角度看，每个冗长的执行环节都对应着“分工”和“内控”，越是稳定的长链条工作，执行速度就越慢。要想提高工作效率，只有两种方法：
大领导可以无视“内控”的限制，用超然的权限来加速实施过程。本书中也明确介绍，大领导的特批权限是云厂商的核心竞争力。
本书想要实现的效果是，让一部分员工拥有兼顾多个岗位工作的能力，进而减少分工增强协作，提高执行效率。（注意“兼顾”并不是要一个人执行多个岗位的工作，而是将多个环节的决策沟通工作都汇聚在少数执行者身上，让他们来指挥加速工作过程）
很多读者会说，提高长链条工作的效率，好似只是解决了一些管理洁癖，怎么就能实现“速度更快、成本更低、服务更灵活”哪？这些议题涉及到云计算的全部生产服务过程，展开回答至少10万字了。我只能举个例子，简单演绎“马斯克用第一性原则造廉价火箭”的故事，让读者们做个轻松的联想：
马斯克想制造廉价火箭。假设他发现“扇叶”的价格高达上百万美元，马老师不会用管理命令强压使用廉价扇叶，他会先问清楚，为什么必须用这么贵的扇叶？工程师给到了严谨完整的答案：该扇叶要适应10万度的高温，还要连续工作100天。
因为现在要造的是廉价火箭，和当年做精品火箭的目标并不相同；因为几十年的时间里，出现了大量的新技术和新环境变化，此时给扇叶降本增效就有多个思路：
有没有出现更便宜的新材料，甚至说同一种材料换个新供应商直接就能价格减半？
火箭其他零部件的技术进步后，扇叶是否还需要在10万度的高温下工作？
廉价火箭不需要连续工作100天，我们让扇叶工作几天就报废，会不会更省钱？
大家不要觉得这个故事扯远了，上述解决问题的思路，我本人都有真实经历：
云厂商的技术进步可以采购更便宜的原材料。我的书中就提到了，云厂商不会花很多钱去采购高档IDC，而是会深挖跨AZ容灾的技术，用中档IDC实现等同于高档IDC的资源稳定性。
至于重新报价就有价格变动，这也不是贪腐渎职，而是实操中常见的案例。比如，云厂商、子公司或代理商在不同时段要到的带宽报价，很可能存在明显差异。我书中就提及了，某些云厂商有“祖传的稀缺合同”，尽量续签不要轻易退租。
其他组件技术进步，导致本组件可以降本增效。比如因为VPC内网IO的大幅提升，多款分布式云产品都减少了节点数量；再比如，多款云产品都因为群集调度技术的进步，可以采购更廉价的低品质资源。
上文的例子看起来很爽，但平移到大家的工作中，会存在一个很严重的漏洞——“我们不是马斯克这样的大BOSS”。普通员工跟同事们提出各种刨根问底、脑洞大开的问题，同事们大概率是敷衍回复。大家只能阅读本书，学习了足够的跨专业跨产品知识，目的明确地高效率提问，也能更好地判断同事们的反馈。
本文的标题是“靠什么盈利”，但上文一直在谈协作效率，这是因为云厂商就是需要靠“远超友商和客户自建私有云的效率”，才能长期实现公司盈利。
对于云厂商和从业者来说，需要思考两个非常关键的战略定位问题：
* 云厂商的利润应该从哪里来？
* 现在能盈利的云厂商，五年后还能靠“现有的模式”保持盈利吗？
我先分享两个常见的错误答案，外行粗看，它们逻辑自洽且符合观测现象。但我们仔细琢磨，这都是因为3A云已经盈利，大家在为已知的结果倒着找理由。
错误答案1：有些人认为，云厂商拥有“垄断性稀缺技术”，靠卖高科技产品就应该盈利。但我的书中明确介绍，只有资源型云产品才值得云厂商重点投入，大部分所谓的“技术型云产品”只有品牌宣传的价值。如果您不认可我的观点，请您举出具体稀缺技术的例子，如果这个技术稀缺到友商永远学不会，这个程序员为什么没有自主创业？
错误答案2：有些人会把云厂商矮化成中间商，利润来源就是买进卖出的差价。但是，企业服务是一个透明市场，云厂商的运作成本远超过常规中间商。这种污蔑矮化就是因为某些从业者的智商只能够听懂价格，进而认为云计算只有价格可谈。3A云确实赚到了倒卖资源的差价，但你的报价比3A云更便宜，客户怎么没选你哪？
国外两大盈利云厂商，现在能通过技术优势和倒卖差价获得高额利润。但是随着中国云厂商的发展，他们很难长期维持这种慵懒幸福的状态。所以我要提醒大家，云厂商当前行之有效的盈利手段，并不适用于五年以后。
大部分云厂商的努力目标还是“和3A云一样，争取扭亏为盈”。但是，你们今天订的目标五年后肯定会落伍，你们是想弯道超车还是步步落后，大家得掂量掂量啊。
承接上文，我的书中已经给出了云厂商长期盈利模式的标准答案：
云厂商的利润只能来自于“对内追求效率”，通过提高资源利用效率、向客户出售IT服务的方法来谋求长期利润。
云厂商最重要的工作是：提高资源复用效率、降低对高价格资源的依赖、减少资源的使用数量、引导客户的产品用量和用法。这些工作不是展示给客户看的，而是给云厂商省钱的，也没必要对外宣传。但这些工作属于真正的“高端技术”，只有资深专家才能优化性能和保障稳定性，从公司内部提高资源的利用效率。
云厂商还有一个被忽视的利润方向：企业客户有向原厂采购技术服务的习惯，云厂商现是客户的原厂IT供应商，但并未为客户提供商业化的IT技术服务。云厂商过去做商业化服务的尝试都非常艰难，甚至说是一败涂地。这其中一半原因是执行人不是客户侧的技术专家，另一半原因是产品既不稳定也不灵活，归因最终都是内部效率低下。
要实现上述盈利方法，都得对内部追求效率；而对内追求效率，就需要跨岗位读书，了解其他岗位到底在做什么。所以说，我这是一本进阶指南，目标是让读者五年后依旧是业内高手。
我写过《创新者的窘境读后感》等多篇文章，我的观点一直很鲜明：IOE时代的老式IT盈利模式，就是在一个个圈地自萌的夹缝市场中，利用“客户不会写程序”漫天要价，这是对客户的歧视和掠夺。云厂商没办法走这条路，因为云计算不是细分夹缝市场而是通用大市场，虽然客户不会写程序，但行业内有很多会写程序的友商。
云厂商只能实践那条“尊重客户、互利共赢、极限压缩成本、相对低毛利、合理高净利”的共生盈利模式。这种盈利模式并不罕见，很多中国产品都能做到平价销售依然保持足额利润，高科技IT企业也不缺相关案例。
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