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| 本文作者： 杨丽 | 2020-11-02 16:28 |
最近几年，用友在数字化人力管理领域的战火越烧越旺。
围绕目标绩效管理、人力盘点与继任管理、劳动力分析和规划、共享服务四个拳头产品，业务持续落地。
此前，用友已经为东风汽车、首钢集团、南方航空、东北制药、上海制药、西部矿业、海南农垦等一大批集团型企业构建了人才管理相关的数字化解决方案。
一场诉诸于组织与人才发展的数字化浪潮似乎已经临近。
国产替代潮来了
不久前，用友在与某国有医药集团CHRO的交流中得知，“现在所有央企正处于‘混改’阶段，追求的是效率优先。”
该集团作为国有企业混合所有制改革试点对象之一，因其卓有成效的改革正持续得到外界的研究与关注。
“这个时候会发现，一方面源自企业内部，决策层正开始经历向职业经理转型的过程；另一方面，伴随中美贸易的不断摩擦，市场竞争中呈现出的压力和风险，让整个态势的不确定性变得越发浓重，企业对人才的渴求度正变得极为紧迫。”用友对雷锋网表示。
这多少描述出了今天央企国企“混改”过程中的处境和焦虑。
实际上，该医药集团选择用友的缘由并非个例。最近一段时间，用友在与客户及友商的不断交流反馈感受到，客户对替换为国产软件的诉求越来越强烈。
要知道，在此之前，很多头部企业除了自研或外包外，一般会选择SAP、Oracle的产品服务。
“客户选择国产软件除了外部环境影响外，还有一点重要因素在于国外软件并没有随着国内企业组织发展的诉求而做出相应变化。”
这种服务上的滞后性，给国内的人力资源管理软件打了一剂强心针。
“连接”的是个人
我们不妨先来看下用友网络副总裁张月强曾对用友人力资源数字化的一番论述：
“人力资源数字化首先是员工高度参与或强参与的。过去HR管理在人力资源部门和管理层的意识里面，涉及不到员工参与的环节，现在的社交、协同、协作是员工参与管理的最典型的代表。”
“其次是目标导向，关注个人发展的持续绩效。过去没有数字化转型的时候，把绩效目标设定后只是从上往下信息传递的过程，现在，我们的绩效目标设定是员工跟组织、团队、管理者之间不断的协同、沟通、确认下来的。这个目标既有组织赋予的职责，又有个人成长的目标，这需要数字化的平台支撑。”
在企业内部通常会有以下几类角色：决策者、HR、业务团队（包括员工）。企业一旦开始引入人力资源管理的相关机制和IT工具/平台，这几类角色所看重的价值维度并不相同：决策者注重投资回报、战略落地，HR关心流程和辅助决策，而员工则关注体验和成长。
现在的人力资源管理似乎正跳出单纯绩效、薪酬的价值点，逐渐开始转向对企业、对组织、对个人效能的关注。
这也是为什么过去无论是上百人或上万人规模的企业，即便有再好的管理手段、工具，或思想，也很难将人力资源数字化完整落地。
“人力资源数字化解决的最底层的问题就是‘连接’。其中，最直接的方式就是通过移动端进行‘连接’。”
举个例子，HR在员工入职时的其中一项工作就是信息录入，尽管这一工作看似简单，但其实十分繁琐，尤其是涉及大量录入信息时。通过移动化工具和技术，能够将这一动作前置到发Offer时，对提升招聘效率有极大帮助，最终还将带来组织上的扁平化。
数字人力的可能性
纵观国内人力资源管理软件市场发展的几十年，软件大致经历了从信息记录、流程驱动、智能管控，以及全员化的赋能这几个阶段。每个阶段中，用户需求在变化，软件本身也在不断迭代和升级。
“原来人力资源系统所的服务边界可能就是一个核心人力的功能，现在，客户的诉求变了，我们提供的服务也在变。”
据介绍，2015年之前，在用友内部，人力资源管理系统其实更多意义上扮演着的是一种“人力资源信息系统”的角色，主要是通过流程管控，以提高HR管理效率。
2016年起，用友开始将数字人力的价值主张定义为“赋能员工，激活组织”。
“我们希望通过智能化服务、全员覆盖，以及广泛的系统支撑，激发员工的主动性，从而带动整个组织效能的提升。”
例如人才地图、人才盘点，用友的产品逻辑是：
首先提取用户业务的原始数据，而非经过清洗的数据，以保证其真实性和多样性；
二是对收集到的数据进行打标签，主要有两种方式：通过专家经验手工打标签；以及通过机器学习技术自动打标签；
三是提供业务分析模型，目的是让HR能看懂，包括员工的绩效、能力评价、潜能、过往经历等；
四是提供数据分析模型，主要是借助大数据分析工具，推导出相关性、共性特征，进行分析和预测。
值得一提的是，用友认为的从业务分析到数据分析，并非单纯基于数据进行“描述”。
“无论是BI分析工具，还是已有的人才地图/人才画像，有时只有一张酷炫的数据图表，却无法解释清楚背后的逻辑关系。这种产品，往往会遭到HR的质疑。”
整体来看，用友所“连接”员工与组织的抓手——数智化人才管理平台，其基座是用友尝试构建的大企业云原生架构，共用一套数据中台、人工智能和大数据组件，然后由此围绕人才与组织发展中，涉及的目标绩效、画像盘点、人才继任、招聘优化、职业发展、组织赋能等六个环节衍生出相应的产品套件。
不过，企业接入数字化人力资源服务，通常还是会从招聘、薪酬、测评等某个功能模块开始。
用友理念是“以点带面”，首先通过不断与客户高层互动，理解企业的整体人才发展战略、未来的目标和规划等等，然后在此基础上从人力资源的角度与业务进行耦合，进一步细化到具体的应用点上，最终形成的其实是体系化的一套解决方案。
例如尽管用友为前面提到的某医药集团首先解决的是员工差旅、积分落户、体检、健康管理等服务，但后者的核心诉求仍是希望构建一个一体化的数字人力资源管理平台。
这么看来，已率先一步接纳数字化工具的用户市场，对改革的最终目标其实是有着长期清晰的价值判断。
除了上述处于“混改”深水期的某医药集团，还有另外一支力量——用友服务了超过十年的老客户，较为典型的像中海油、中国电信、恒安集团。过去采用的一直是传统软件而非云的方式，若想对存量应用进行改造，很长一段时间内，将需要采用双模IT策略以保证核心系统的稳定性。
“人力资源业务一年一小变，三年一大变，五年一个天翻地覆。如果不去迭代升级，用户基本上很难将系统用起来。”
也许，无论是用友这样的老牌IT企业，还是正在兴起的HR SaaS厂商，没有谁能改变了企业用户本身对数字人力的看法，除了自己。
（雷锋网雷锋网）
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