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到李彦办公室的时候，小牛 M1 系列产品刚刚结束众筹。8000 多万的金额又创下京东众筹记录，李彦面带欣喜。「我觉得这款产品基本上已经达到我们的预期了。」他告诉雷锋网。
加入小牛团队之前，李彦在美国私募基金 KKR 主要负责投后运营，KKR 投资过一些全球性企业，其中包括中国海尔，他曾代表公司进入海尔管理层，在海尔原有的量级上理顺他们的运营指标和运营流程，完成每个季度和每年的销售业绩。
2015 年小牛电动进入电动车领域，这家公司想用好的设计改变人们对电动车的偏见，让它变得酷起来。但让人意想不到的是，小牛 N1 发布后遭遇不少问题，比如发货延迟、产能不足、中控 00 门以及轮毂质量等问题。今年 4 月在小牛 M1 的发布会上，李彦宣布在过去 10 个月中 N1 销量为 52721 台。相比传统电动汽车厂商雅迪去年 350 万台的销量，小牛电动的销量显得微不足道——这家公司还得寻求增长。
「怎么能够在三四年内把公司的销售、利润翻个四五倍，这是我做的事。」李彦谈到他在以往公司的角色。如今在牛电科技担任首席运营官的他，也同样如此。换句话说，李彦的角色，就是帮助小牛更好地成长。
毫无疑问，两次众筹，这家初创公司都有漂亮的销售数字。从某种程度上说，它对用户的需求是存在的。但接下来的问题是：它在市场还有多大的上升空间？产品、渠道、服务要怎么发力以及资本市场的融资如何匹配？更重要的是，众筹过后更强劲的销售手段是什么？
这是互联网品牌要面临的问题。初生牛犊不怕虎的小牛电动打算如何解决？以下为李彦接受雷锋网的专访：
图片来自极客公园
小牛的基本思路是每年推出一款新品。产品的支撑就是两大块：科技与设计。依靠科技提升产品体验，依靠设计在产品上加分。这也是公司的品牌定位。
具体来说，没有好的科技和技术，用户的体验不可能提升。当然，产品怎么做到极致，不是指高价格或者某一个功能上的极致，而是用户体验特别好。这是我们每年在进步的。
比如有些用户抱怨续航里程不够、抱怨电池不够轻，后来我们推出轻版电池；用户反馈对 N1 坐垫的材质不满意，在 M1 上我们就改进材质。
今年我们在上海建立的研发中心主要是偏重于工业设计和电子部分。这方面人才上海会更多，未来招人更方便。毕竟我们不是只做这两款产品，每年还会推陈出新。这样前期的布局就得确保有产品和设计团队相互配合，将产品落地。
服务是一体化的，包括售前，售中和售后。售前能否解决产品体验的问题？售中的配送时间、配送服务能否得到优化？售后的维修预约体系能否走得更加顺畅？这个事很复杂，每次谈服务我就开始皱眉头，因为做起来并不容易。这是因为我们的产品不像其他智能硬件，它是大件产品、是交通工具。
去年我们售后服务的目标是覆盖率，确保一些城市有网点就能完成售后服务，但不足在于很难保证 2000 个网点给用户提供的服务是统一的。而且大部分的售后网点属于综合店，虽然他们卖好几家品牌的产品，也承担一些售后，但综合店最大的问题是在于：用户体验不好，用户觉得不够专业。
所以接下来，我们会陆续开始小牛技师的认证，每批邀请大约 60 个网点的维修技师到工厂进行为期两天的培训。培训完毕之后他们成为认证技师，到时就能为用户提供标准化的售后服务。
今年我们计划把售后的服务网点品牌化、专一化。这有两种方式：一种是整个门店变成我们的；另一种还是综合店，但会有一个品牌展示，类似专柜专区的模式。
今年我们会在一些核心商圈布置体验店，让更多用户在固定门店进行试驾体验。形式上有直营也会有加盟。大城市是我们直营，加盟则是标准化的管理。比如麦当劳实际上都是加盟商，但每家麦当劳的管理都是统一的，我们也希望做这样的事情。
不过体验店的核心不在于装修模式、加盟店政策或是培训体系。上述三者都很容易实现，真正的阻碍是选址，这就涉及到运营。
比如怎么能够在选定的商圈让足够的人流对我们的产品感兴趣，同时租金成本又能够让我们或者合作伙伴达到收支平衡。因为有试驾，也要做销售甚至售后服务，这实际上还是挺难的。
关于体验店我更倾向于街道旁边，但问题是在街边能不能试驾？逻辑上说，我们认为这个很重要，通过体验带动销售。现在我们有一个团队专门做这件事，我跟他们一起讨论，定策略和战略，具体的战术打法，交由团队自己完成。
2005 年我在高通做手机研发，那时候手机的生命周期基本是两年左右。但如今科技进步太快，手机生命周期从两年变到一年半、一年到现在大约九个月。
我不知道电动车将来会不会这样。如果能，我们又跟上一个所谓的更新换代更快的时代。但现阶段电动车的技术革新还没有出现，所以我觉得不会。
电动车的产品更新与手机不一样，对用户来说，电动车得亲自体验，要知道动力、刹车的感觉，与购买汽车的体验类似。从之前的用户分析来看，小牛电动的购买者中 70% 的人，都是第一次接触电动车。如果要降低新用户做出购买决策的门槛，提供尽可能多的线下体验网点是办法之一。
从这个角度看，线上渠道对我们来说将是一个瓶颈：二三十万台到头了。所以明年会是一个瓶颈，这也是为什么今年我们成立了一个专门做线下渠道的团队。
传统电动车卖场是很好的线下渠道，我们不会放弃。同时也有创新的渠道，包括苏宁国美等专卖店以及各种形式的智能硬件连锁店，我们会一起探讨如何把线下体验做好。这件事的核心是通过体验带动销售。
图片来自胡依林微博
去年 11 月我们参加了意大利米兰国际两轮车展 EICMA，看到很多人对我们产品的正向反馈，更加坚定了我们做欧洲市场的信心。
欧洲两轮电动车市场并不大，去年就一两万台。但是欧洲在转型，欧洲人希望环保、节能、清洁。从摩托车往电动车转型是所有欧洲国家在驱动的一件事：希望每年这一百万骑摩托车的人开始骑电动车。我们看到这个契机，所以就来了。
为什么选择德国？在德国市场先立足，是因为这个国家对精工制造的标准在欧洲是最高的。我们觉得，如果在德国能站得住脚，那在欧洲其他国家也都能站住脚。
海外市场对我们来说不仅是销售的概念，也是对品牌和产品质量的再认证。欧美市场对产品的质量要求，尤其是对车辆的要求是比东南亚市场严格得多。但我们一旦在欧洲市场取得突破，再去东南亚市场、拉美市场就容易得多。
海外版以 N1 为基础，N1 的欧洲认证刚刚拿下来。本身认证就需要四五个月的时间，因为需要不断修改产品以符合他们当地的法律法规，比如电池包配置，充电器参数，大灯亮度都需要修改。海外的合作伙伴因为这件事派了一队人马在我们的工厂盯了好几天，将工艺流程审查了一遍。他们很直接，在确保合作的前提下，产品质量不能出问题。
当然这是相对的。参展完之后，我们收到很多名片，也在筛选和了解经销商的情况：比如他们在当地的网点、经营状况、是否想长期与我们合作等等。考虑这些因素是因为我们也担心把海外品牌做砸了。
今年三月份海外团队雏形搭建完成，我们有两个海外总监，一个负责品牌，一个负责销售，海外市场团队还有其他人员会陆续加入。我们对整个海外市场的销量预期，希望未来三到五年内，每年做到十几万台或更多。
总而言之，产品肯定还是核心，服务的提升、线上线下渠道、海外市场对我们来讲也很关键，也是团队创始人在三五年内必须调动所有资源执行下去的事情。
这几件大事做对了，基本上这个企业是没问题的。
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