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| 本文作者： 六爷 | 2016-01-12 16:03 |
2015之前，在第三方的数据报告中，魅族的存在方式是“其他手机”。其员工在 MX 5 发布会那天告诉雷锋网编辑：“2000万对赌是扯淡，我们今年的目标就是要从‘其他’中跳出来。”
如其所愿，从400万到2000万，魅族经历了期待已久的野蛮生长。但对消费者来说，最明显的变化则是魅族手机变得更“亲民”了。
在2014年第三季度的统计数据中，魅族手机的价格段只有两个：1000~1500元和1500~2500元。前者占比9%，后者占比91%。到了2015年同期，两者分别变成了24%和22%。剩下的份额几乎全部留给了1000元以下。
这是战术，也是结果。在友商看来，魅族盆满钵满的2015年，很好地诠释了“资本就是好”。可作为亲历者，无论是魅族高层还是员工，没有人会这么认为。
“我能保证给你的东西是我认为最好的，它就按我想要的样子做出来，你愿意要就要，不愿意要就走。”这是魅族副总裁杨颜眼中的小众思维。他的切身体会即是当年的魅族。
实际上，“小而美”在任何时候都不算贬义词，可一旦面临生死，杨颜就能想明白，魅族不能再以这种姿态孤芳自赏。“因为如果一个行业竞争过于激烈，出现了很多巨头，体量小的公司很容易被浪潮淹没。”
从2010年到2015年，诺基亚、摩托罗拉、索尼、三星等国际厂商在中国市场节节败退，小米、华为、联想等国产品牌异军突起，这就是杨颜口中的“浪潮”。魅族的不幸是，他们仅以参与者的身份看着这一切发生。而幸运的是，他们最终从沸水中跳了出来。
时至今日，裴帆迪依然能脱口而出MX 4发布会当天的每一件事。此前魅族以年为单位的更新频率让他感受到了各种来自友商的恶意。“憋了一年的劲，必须找个机会发泄出来。”所以在裴帆迪看来，定义魅族的提速点，比2015年更准确的时间是2014年9月2日。
可从市场大盘来看，当时并不是一个很好的时机。根据中国信息通信研究院提供的数据，中国手机市场在2014年最大的变化就是出货量下降22%。魅族若想突破，显然已经赶不上“风口”，它只能比别人更快。于是便有了14个月内连发9款新品，重塑3个子品牌等一系列举措。
在洗牌阶段，再如何强调速度都不为过。所以如果有厂商在紧要关头表示要“缓一缓”，它或许只是不想死得更快。而李楠为了将试错成本降到最低，魅族真正的提速至少要比外界看到的早半年。
“单从渠道的角度看，线下的渗透率占70%多，空间依然很大。但如果把Marketing和渠道放在一起看呢？”根据CNNIC发布的《中国互联网络发展状况统计报告》显示，截至2015年6月，中国网民规模达6.68亿，互联网普及率为48.8%。在李楠眼中，这是解决线上线下左右手互博的关键。
一天下午，李楠亲自坐镇魅族专卖店。当天他总共卖出6台手机，消费者进店即指明自己需要的机型，成交效率极高。“这就是线上给线下带来的增量。”
根据GFK提供的数据，在中国能将线上占比做到40%以上的主流国产手机厂商只有两家——小米和魅族。前者得益于小米商城，后者得益于京东。
2015年5月11日，魅族和京东签下60亿的年度采购协议。这意味着京东对魅族来说在可预见的未来是可控的。“目前只有魅族做到了线上和线下都有‘正规军’。”而为了拿到这份订单，李楠需要自己手上有更多的牌。
专卖店是第一张牌，魅族在2015年新增了1000余家，总数翻番。
售后服务第二张牌，魅族在2015年新增了300家，增长了1500%。
Marketing是第三张牌，2015年的预算翻番，主要投放在线上。
产品是第四张牌，一年发了6款新品。
省分销平台是第五张牌，2014年6月份开始建立。已拥有渠道店15400家。
即使是以“共赢”为前提，可控也需要付出代价。“我必须设计一个完全确保京东利益的模式，告诉他我们的分发渠道会配合你，甚至做出些牺牲，京东才会和我们谈。”为此，线下代理商在微信群里找李楠闹过：“我们才赚多少钱，为什么货要给他们（京东）？”李楠告诉他们：“你们再忍一忍，这样对你们有好处。”
“线下不是拿不到货，只是拿得不够多。”李楠始终认为高于电商渠道渗透率的互联网规模，最终会使线上曝光刺激线下。而这种矛盾直到魅蓝Note 2发布才稍有缓解。“当时已经有代理商主动在微信群里说，京东拿了这批货对线下来说是有意义的，应该支持。”不过望梅止渴显然不够，线下的利润空间有时候还是需要“溢价”来支持。
“小米创造的溢价模式目前无解。友商在做，我们不做会丧失市场。”魅族销售事业部资深总监华海良接受采访时表示，“店铺要租金、服务要租金，售后服务中心不可能挣钱，只会亏损。一系列的投入、服务、体验、展示都要成本。如果设计中没有留够利润，还希望用户买到产品势必会带来加价。”
不过李楠认为，在魅族所有的产品中，走“溢价模式”的只是一部分。魅族作为一个诚实的既得利益者，会尽可能保证产业每个环节合理的利润。而魅族和其他主打性价比的厂商一样，只有走向高端才能让合理的利润来得更合理。
至于2016年的渠道之争，华海良表示：“小米线上优势线下弱势，华为缺专卖店不缺社会渠道，魅族缺社会渠道不缺专卖店，都有不足，竞争会非常惨烈。”
基于成王败寇的历史规则，魅族取得的成绩让加速之后的每个决策都得到了合理的解释。不过在这些变化中，“决策”本身的变化是最不容忽视的。实际上这与魅族的行业属性没太大关系，它只是实现了魅族在传统厂商和互联网公司这种模糊边界上的跨越。
2014年7月30日，李楠在知乎上连发4个问题，分别关心了在腾讯、阿里、小米以及网易，员工都是用什么工具进行的内部沟通。这些问题的出发点均与他带给市场部的变革有关。
作为魅族副总裁，李楠在朋友圈写道：“创造型人才来到魅族觉得最坑爹的就是：一个报销要副总裁级别的人审批四次的OA流程。”另外，原始的会议决策流程常因一两个人的缺席而推迟。这让“要么快，要么死”的魅族看似无路可走。
所以，李楠让市场部的所有人先利用起微信群。所有决策在微信上即时反应，复杂问题电话复议，会议权当后期总结。到了14年底，这套不成文的流程也被公司决策层采用。所以在李楠看来，“关于魅族整个市场和销售，今年最成功的事情就是反应速度的提升。”
而在开发资源的持续紧张之中，flyme团队在今年也扩充了3~4倍，达到了千人规模。对此，杨颜最大的感受是这对管理者的要求变高了。“以前（flyme）是小团队，彼此太熟悉，几乎不需要管理。员工的归属感更多是来自职能部门（开发、设计、运营..）。”
但随着机型增多，用户量暴增至3000万后，杨颜希望员工的归属感更多是来自其产品（应用商店、游戏中心..）。每个人都为自己的产品负责，从而形成职能部门与产品部门的矩阵。至于为了flyme整体的用户体验，魅族如何去优化人员配置，那是另一个值得研究的课题。
民谣歌手李志在接受采访时表示：“大众歌手是观众需要什么我就给你什么，小众歌手是我有什么我放出来。”所以在经历了大场馆之后，李志依然认为自己是小众歌手，而李健相反。某种意义上，魅族就是李健。巧合的是，在2015年6月30日，后者还作为开场嘉宾出现在MX 5的发布会上。
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